圖/聯(lián)商圖庫

在北京朝陽的一個二流商務(wù)區(qū)，我數(shù)了一下，直徑150米的范圍內(nèi)有8家便利店，包括最早的7-11以及后來陸陸續(xù)續(xù)開張的全時、全家、便利蜂等。我都有點(diǎn)懷疑，在這些店開張之前，小白領(lǐng)們是怎樣活過來的。從一個小細(xì)節(jié)能夠感覺到，它們根本不掩飾自己的山寨氣質(zhì)——每家店都有關(guān)東煮。這種水煮串兒在若干年前隨著7-11來到中國，成為很多人光顧711的主要原因。

在這些店中，便利蜂是開張最晚的，而且居然在一棟樓的底商開了兩家店。這家2016年12月才成立的連鎖商超，不到一年半的時間，就在北京、上海、天津、南京等地開出了200多家店鋪。而便利店之王7-11花了14年，才在北京開了不到200家店。

如今，便利蜂全國門店已超過1000家。其中北京超過500家，超過全家、7-11和羅森等日系便利店在北京店數(shù)的總和。上海也已超過100家。這樣的開店速度引來驚嘆，也飽受爭議。更大的爭議，來自便利蜂流淌的互聯(lián)網(wǎng)血液。

速度與“算法”，是便利蜂的核心策略。它的終極目標(biāo)，是要做一個大數(shù)據(jù)及算法驅(qū)動的便利店系統(tǒng)，盡可能減少人工在其中的參與。

聽上去，似乎是互聯(lián)網(wǎng)“金手指”營造的又一個神話，只是不知道，這樣的神話能持續(xù)多久？

1、便利店，風(fēng)口進(jìn)行時

便利蜂創(chuàng)始人莊辰超曾是“去哪兒”的CEO，被媒體稱為“天才極客”。2016年告別“去哪兒”后，莊辰超經(jīng)過大量調(diào)研，鎖定了便利店行業(yè)作為下一個創(chuàng)業(yè)方向。

這確實(shí)是一個非常大的市場。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)26個重點(diǎn)城市，單個便利店輻射人數(shù)為1.2萬人，而在美國和日本，大約每2000人左右就有一家便利店。中國城市人口約6億左右，如果按日本便利店的滲透率估算，可以容納30萬家店。

有人研究過，當(dāng)人均GDP達(dá)到6000美元時，便利店就進(jìn)入了發(fā)展的高峰期，而我國當(dāng)前的人均GDP已接近一萬美元。按照美國、日本等國家的經(jīng)歷，在大型超市充分發(fā)展之后，會迎來現(xiàn)代連鎖便利店發(fā)展的高潮。日本第一家真正意義上的現(xiàn)代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才開張的，如果橫向?qū)Ρ?，中國的大城市和東部沿海地區(qū)基本具備了1970年代日本社會的購買力，而且在全國范圍內(nèi)，大型超市的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入全面的衰退期。

7-11在日本發(fā)揚(yáng)光大，卻是一家起家于美國的企業(yè)。1927年，7-11的前身全球第一家便利店在美國達(dá)拉斯誕生，由一家制冰公司創(chuàng)立。在冰箱沒有發(fā)明之前，從美國北方向南方和中美洲出口冰塊是一樁十分賺錢的買賣。1925年，民用冰箱開始上市，這家公司意識到冰塊生意可能要終結(jié)，公司必須找到新的發(fā)展方向。

冰塊銷售點(diǎn)夏季天天開業(yè)，每天營業(yè)16個小時，公司發(fā)現(xiàn)居民在來購買冰塊的時候還希望能順手買到針頭線腦和牛奶、雞蛋、面包等等家常食物。于是冰塊銷售點(diǎn)就順理成章地轉(zhuǎn)型為小賣部，有冰塊保鮮，讓這些小賣部的食品更受主婦們的歡迎，在早期建立起了公司的競爭優(yōu)勢。1946年，因?yàn)楫?dāng)時店鋪的營業(yè)時間是每周七天從早上7點(diǎn)一直到晚上11點(diǎn)，公司干脆更名為7-11公司，此時公司開始進(jìn)入擴(kuò)張期。1963年，公司開始實(shí)現(xiàn)全天24小時的營業(yè)，在南方的幾個州開設(shè)了超過1000家連鎖店，此時才真正迎來了連鎖超市的大發(fā)展機(jī)遇。

1971年，伊藤洋華堂的員工鈴木敏文在美國出差時，偶然發(fā)現(xiàn)了這種不同于傳統(tǒng)小賣部的新業(yè)態(tài)，并力主公司引進(jìn)日本。此時正是大型超市在日本火熱的時候，公司大部分人反對引進(jìn)這種業(yè)態(tài)。反對的理由很充分，和大型商超比，這種小店單位面積的銷售額肯定更低，同樣的銷售額也要雇傭更多的人工。但鈴木最終用便利店未來經(jīng)營上與大超市的差異化和更高效的管理計(jì)劃說服了公司，這才有了7-11在日本發(fā)揚(yáng)光大的后話。

目前，國內(nèi)大部分城市的短距離購物依然以傳統(tǒng)小賣部為主。便利店雖然迅速增長，但整體連鎖化程度低，服務(wù)參差不齊，商品同質(zhì)化，這都是便利蜂的機(jī)會。

便利蜂的打法是以速度取勝。成立之初，便利蜂打出的旗號是“1年開100家”，為了達(dá)到目標(biāo)數(shù)量，只要位置合適，不管是30平米還是400平米，都迅速拿下。

瘋狂開店的同時，便利蜂的基本運(yùn)營模式也和其它品牌的連鎖便利店一樣，毫不猶豫地走了山寨7-11的“捷徑”。大部分門店的面積為100多平米，最小存貨單位兩三千，自有品牌和鮮食、熱食占比也與7-11十分接近。

不過，便利蜂品牌傳播的最大著力點(diǎn)是把自己打扮成一家數(shù)據(jù)科技公司，而不是小賣部延續(xù)。引以為傲的是它們的“算法”。便利蜂小程序里的slogan是：一家24小時靠譜便利店，智能零售新體驗(yàn)。通過“門店+APP”形式的線上線下雙布局，用戶可通過手機(jī)APP以及自助購機(jī)器實(shí)現(xiàn)自助購物，從而提高購物效率，減少門店人力成本。

便利蜂從生產(chǎn)、銷售、到運(yùn)營、服務(wù)各個環(huán)節(jié)，都滲透著數(shù)字化思維和管理。據(jù)說創(chuàng)始人曾在內(nèi)部郵件中強(qiáng)調(diào)“每個總部員工的數(shù)學(xué)邏輯能力”，認(rèn)為便利店業(yè)務(wù)“每一天都需要大量基于數(shù)學(xué)邏輯評估的小決策”。

2、“算法”至上？

便利蜂的數(shù)字化管理“硬核”到什么地步？舉幾個簡單的例子：

便利蜂的熱餐，使用各種傳感器，對食物的烹飪溫度、火候、時間等參數(shù)精確量化，連土豆的硬度、扁豆的長度、炒制時間都有規(guī)定，每樣食品的制作流程控制精確到秒，并使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)記錄、監(jiān)控每一個步驟。

每天早上5點(diǎn)，便利蜂的系統(tǒng)會推送做包子的任務(wù)，每次做幾個包子，幾個肉的，幾個素的，都在計(jì)算之中。甚至店長要熱幾個包子，都由系統(tǒng)決定。

便利蜂的短保商品（保質(zhì)期在48-72小時內(nèi)的），都是動態(tài)定價，變價規(guī)律借鑒了航空公司對機(jī)票的“收益管理”機(jī)制，商品哪天、幾點(diǎn)開始打折，都是自動的，連店長和店員都不知道。一旦打折生效，商品前方的電子標(biāo)簽就會由普通的黑白色變成“紅色”，確保對價格敏感的消費(fèi)者一進(jìn)店就能看見。

這種極致量化管理自然有它的好處。首先，大量縮短了員工培訓(xùn)的周期，便利店行業(yè)培訓(xùn)一個店長需要2-3年，便利蜂只需要45天到6個月，因?yàn)閭鹘y(tǒng)便利店模式下需要由店長做的決策，大部分被算法取代，變成自動化管理。這一點(diǎn)至關(guān)重要，如果按照傳統(tǒng)培訓(xùn)周期，根本跟不上便利蜂的開店速度。

另一方面，對生產(chǎn)、配送流程的數(shù)字化管理，能夠最大程度保證產(chǎn)品品控，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化；基于銷售數(shù)據(jù)選配每個門店售賣的商品，成功率也遠(yuǎn)高于人工選品。

但是，速度和數(shù)據(jù)，是否能保證便利店的成功？

沒有便利蜂的單店效率，我們參考類似業(yè)態(tài)和理念的同行，單店單日銷售額僅為2000元左右。而很多十分原始的小賣部，單日的銷售額都會高于這個水平。連鎖便利店單店?duì)I業(yè)額偏低的原因在于，經(jīng)營模式基本山寨7-11，也就決定了只能面向一線城市白領(lǐng)這樣的單一市場，大家都扎堆在這個狹小的市場，導(dǎo)致客流被高度分散。本來滿足一、兩個店需求的客流，七、八個店來分，便利店本來就是薄利，必定殺得刺刀見紅。

3、零售的本質(zhì)

與瘋狂擴(kuò)張的國內(nèi)便利店品牌相比，以7-11為代表的日系便利店顯得相當(dāng)“佛系”。進(jìn)入北京14年，只有251家店，還不如便利蜂兩年的數(shù)據(jù)。

7-11的緩慢步伐引來外界一片唱衰，但公司本身似乎并不焦慮。其實(shí)，只要仔細(xì)看看7-11門店的數(shù)據(jù)，就知道姜還是老的辣。北京的7-11平均日銷售額為2.4萬元，幾乎是其它便利店品牌的3倍左右，北京東直門簋街的一家7-11，甚至創(chuàng)下過單店日銷6萬元的行業(yè)紀(jì)錄。平均來看，一家7-11頂國內(nèi)三家便利店。所以，撇開銷售額談?wù)撻_店速度，沒有什么意義。

在整個7-11體系里，有著高度一致的理念，那就是，門店賺錢比擴(kuò)張速度更重要。相比于規(guī)模，7-11更看重密度，因?yàn)楸憷晔嵌坦?yīng)鏈半徑的商業(yè)模式，密集開店，物流供應(yīng)鏈和運(yùn)營成本才劃算。

另外值得注意的是，7-11等日系便利店并不那么迷信直營。7-11中國董事長內(nèi)田慎治認(rèn)為，直營門店的數(shù)量，最好不要超過80家，否則總部管控起來會比較吃力。這種思維正好與便利蜂們相反。

關(guān)于智能化和各種新技術(shù)，7-11也持保留態(tài)度。便利蜂極力推行的無人化收銀，在7-11看來，反而會給用戶增加負(fù)擔(dān)。“消費(fèi)者在便利店里停留的時間越來越短了，基本上最多也就在5分鐘左右，如果不知道如何操作無人設(shè)備，反而會浪費(fèi)掉很多時間。”

這正是便利蜂遭遇的尷尬之一。門店鼓勵消費(fèi)者使用APP進(jìn)行自助購物，以減少人工成本，但很多消費(fèi)者不知道如何使用，需要員工手把手指導(dǎo)，反而增加了工作量。

7-11內(nèi)田的一句話放在這里正合適：采用新技術(shù)的出發(fā)點(diǎn)，首先是提升用戶體驗(yàn)而非降低成本。順著這句話，我們可以進(jìn)一步思考，便利店或者零售的本質(zhì)究竟是什么？

便利蜂的莊辰超認(rèn)為，便利店的核心是“兩個15”：15塊錢（平均客單價），15分鐘（去便利店的一個來回時間）。“我們的目標(biāo)，就是要讓中國每個消費(fèi)者，都能在15分鐘的路徑內(nèi)，吃到干凈、衛(wèi)生、相對能負(fù)擔(dān)的食物。”

有個有趣的插曲，莊辰超在混沌大學(xué)講課時，一位女粉絲在互動環(huán)節(jié)提到，便利蜂“賣的不單單是食物，也有關(guān)愛”。莊辰超的回答頗有意思，他說，我們不解決關(guān)愛問題，我們賣的就是食物。

這種有些冰冷的“理科男”思維，和7-11的人情味形成了鮮明對比。7-11成立三十周年時，曾播放過一則企業(yè)形象廣告，廣告中，店員問一名顧客：“您想買的是不是一份好心情？”

7-11創(chuàng)始人鈴木敏文說過一句流傳很廣的話：零售的本質(zhì)就是滿足不斷變化的客戶需求。客戶的需求，也許包括莊辰超口中15塊錢的食物，但絕不僅僅是食物。

歸根結(jié)底，便利店仍然是一個非常傳統(tǒng)的行業(yè)，它提供的是生活里的日常，在家的附近，工作的周邊，與人們產(chǎn)生持續(xù)的聯(lián)系。首先，價格和服務(wù)永遠(yuǎn)是最本質(zhì)的。其次，體驗(yàn)不可取代。科技可以復(fù)制，在一家店體會到的信任、舒適或溫暖，才是屬于它的獨(dú)家記憶。

所以我們看到，無論行業(yè)如何變幻，7-11似乎始終將自己的哲學(xué)奉行到底：密集選址，提供有價值的商品，一切以顧客需求為導(dǎo)向，注重與員工的直接溝通。

便利蜂的門店管理看上去更為精細(xì)，但值得注意的是，便利蜂走全直營模式，但在中國快消零售業(yè)，幾乎沒有直營體系在短期內(nèi)迅速規(guī)?；晒Φ南壤?。“小店莫直營”，是連鎖領(lǐng)域默認(rèn)的規(guī)則。

畢竟一家大公司簡單培訓(xùn)出來的店長，和加盟店老板經(jīng)常在店里，操的是完全不同的心，所營造出的也是完全不同的氛圍，數(shù)據(jù)無法完全代替這種氛圍，這可能更接近于“小賣部”這種延續(xù)數(shù)千年來的商業(yè)模式的核心邏輯。

就像亞馬遜CEO貝佐斯的名言：你要問自己這樣的問題，未來十年什么事情不會改變？然后把所有精力和努力放在這樣的事情上。

（來源：礪石商業(yè)評論 劉戈）