最新消息，便利蜂在北京的門店總數超過500家 ，全國門店的總數超過1500家 ，而且便利蜂目前有消息顯示，北京門店盈利，累計募資已超15億美金，那么便利蜂是怎么一步一步走到現在的呢？經營策略有哪些？

便利蜂的玩法

便利蜂究竟是如何盈利的?便利蜂公司對此并未給出更多細節。不過，我們可以先看看便利蜂有何特點，它又是如何在“荒漠”里生根發芽的。

便利蜂在北京的便利店圈是個另類存在。從2017年開始創業至今，不僅開店速度驚人，三年北京一座城市達到了500多家門店。而且公司采用全直營的模式。這兩點做法都是打破常規的。

在便利店圈內，便利蜂是公認比較接近日系風格的，比如熱餐島這個做法，就是北京7-11的首創。但是，日系便利店特別是7-11賴以成名的加盟制，便利蜂卻沒有繼承。

在便利店過去的邏輯里，加盟制與開店速度相輔相成，這也符合商業一般規律。在中國的快遞市場也是如此，直營的順豐，網點覆蓋能力其實不如三通一達，但是產品溢價可以做得高一點。

7-11被認為是便利店代名詞，其厲害之處在于，它在日本既做到了網點廣泛覆蓋(加盟)，同時又靠制造型零售獲得了商品的高溢價。

而便利蜂的真正難度，在于一個由零到一的品牌，如何同時兼顧高速發展與品質感的平衡。

便利蜂是數字化的堅定信徒，從一出生，便利蜂就高舉數字化的大旗改造門店(關于便利蜂的數字化改造，虎嗅隨后也會有深度案例分析奉上)。

這種改造其實在業內看來也存在不少爭議。最大的爭議點在于前期投入過大，而算法的迭代未必能夠跟上現實的需求，便利店其實是個非常商圈化、社區化的模型，決策的信息顆粒度比較小，進而容錯率很低。

但是這些爭議并不能阻擋便利蜂的進化。便利蜂方面認為，正是因為數字化的分析工具，才能降低門店的人工決策難度，使得便利蜂可以迅速開出更多門店，且水準整齊。

不過，便利蜂的數字化還是獲得了一些業內人士的支持。它引發的關注甚至已經出圈到整個零售業領域。一位生鮮行業的高管對虎嗅表示，從零售業的基本要素看，無非是房租(物業)成本，人力成本，以及供應鏈的成本三大要素。日本7-11的厲害，在于超強的制造型供應鏈加上共生型的物流配送體系，把供應鏈的優勢發揮到了極致，解決了三者中的最后一項。但是，對于人力和房租成本，特別是北京市場高到嚇人的房租，7-11的辦法就是死扛。

打個比方，這就像酒桌上拼酒，別人多少都還有一點酒桌技巧。7-11拼的是，我不會劃拳，一劃拳就輸，但是我就是比你能喝。正因此，所以7-11中國董事長內田慎治才會對媒體表示，北京的門店7年可以盈利，未來在其他城市，3年即可盈利。而最近一年，7-11也進入了多個中部和南部城市(參考虎嗅《711羅森便利店“履新”忙》)。

這位高管認為，但是便利蜂的玩法又不一樣，便利蜂著眼解決的是第二項，也就是人力成本，通過算法，降低決策成本，大幅度提高人效。特別是在便利蜂大量快速開店的情況下，傳統模式為什么不可能，因為按照傳統模式，光是店長的培養周期，也不可能有這么快，但是如果你的門店決策更多放到“中臺”里，那么快速開店并不是不可能。

而人力這一成本的大幅降低，也會帶來盈利空間的提升。

現在肉眼可見的是，北京便利蜂門店已經普遍采用了無人收銀結賬，這只是門店“少人化”的一個縮影。不過，便利蜂方面對虎嗅表示，便利蜂從來不認為門店應該無人化，也不會走向無人便利店。

事實上從門店的感知來看，除了少人化，熱餐島、電子價簽這些特點。便利蜂的另一個風格特點是有時尚化的臉孔。這也說明從本源上，便利蜂仍舊堅持了便利店的立足之本，做年輕人的生意。

荒漠與飛輪效應

其實，關于對北京是便利店荒漠的探討中，有不少確實切中了北京這座超大城市的要害，比如著名的三個半理論，特別是“北京便利店只做半條街生意”的說法。

從便利店的邏輯看，便利店就是個三公里甚至1公里的生意，而且是典型的線下場景，受互聯網沖擊比較小。但是從另外一個邏輯看，便利店的出現，是由于城市人口密集所帶來的城市生活不便利問題，導出的必然解決方案之一。地理位置只是一個制約因素，且不是絕對的。

對于半條街生意的說法，最好的回答應該是，為什么你不在馬路對面再開一個店?是人口密度不夠，還是無法做到差異化門店?

從生鮮等本地生活服務的崛起看，其實半小時達和一小時達正在漸漸模糊三公里內的距離差異，過不過馬路不是問題，手機下單讓對送過來不好嗎?關鍵問題在于，便利店如何一方面利用好互聯網工具，另一方面又能夠不丟掉“就近、方便”這個最大的優勢。便利店的未來，絕不是變成一個前置倉模樣的自提點，那是南轅北轍。

其實便利店除了“就近、方便”，另一大優勢是社區型的網絡效應。如果說大賣場超市是把一座城市看成一個網絡節點，那么便利店的望遠鏡里要小得多，一個商圈，一個社區，就是一個節點。

這個方面的覺悟和探索，業內早已有之。好鄰居總經理陶冶過去在演講中，早就提出過便利店的價值在服務屬性和網絡效應的疊加，“便利店是一個服務業，而不是單純的流通業。便利店的存在就是為了獲取顧客和客流，在為顧客提供基本便利性購物的同時，同時滿足他們的周邊生活需求，從而獲得較高的服務溢價。”他進一步指出：“這個行業的價值，并不僅僅在于銷售商品的通路，更重要的能夠獲取用戶并長期持續的為顧客提供與時俱進的高性價比服務，并形成網絡效應。”

這個表述未免抽象，前全時北京便利店總經理楊波甚至借用了亞馬遜的飛輪理論，提出便利店也可以有”飛輪效應“。簡單說，過去很多死于第一輪O2O的便民服務，單獨做頻次太低，但是疊加到便利店的網絡中，就可以產生附加價值，這就是便利店的“飛輪效應”。

細心的人可能發現了，雖然經營壓力巨大，但是“便利店+”在北京市場一直存在，無論是好鄰居便利店+生鮮，全家便利店+電子商城(集享聯盟)，都是利用便利店的網絡效應做文章。而在全國范圍看，行業龍頭美宜佳也開始試水電商項目了，而南方的一些便利店品牌則在+社區團購。

如果你打開便利蜂的手機APP ，你會發現在移動端，這種“便利店+”的想象空間更大。如果你想自己做飯，可以用便利蜂的一元菜場，也就是用次日達的方式配送常見的蔬菜食材;如果你還是想吃便利蜂的盒飯，利用APP下單送到家加熱即可;現在還可以直接購買午餐的“半成品料包”，回到家再DIY;如果你想吃熱乎乎的肉餅餡餅，也可以直接下單，最近的門店送達到家，便利蜂的小哥會等到你接單才離開，肉餅帶回家打開包裝還是熱乎的;當然，配備了座椅的便利蜂，外食理論上也是可以的，只是疫情期間比較特殊。

以上一段文字不是給便利蜂打廣告。如果你了解便利店行業應該讀出來了，以上內容可以說覆蓋了所謂”外食、中食、內食”的三種消費場景，一個便利店都可以解決。而傳統意義上，便利店更多是中食的生意。

從這個意義上來說，完成新一輪融資的便利蜂，會是零售業市場上一個強勁的對手。
 

至于“北京是便利店荒漠”這樣的論調，理應成為歷史。

 （來源：虎嗅 房煜）

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