6月4日，為期兩天的2020聯商網大會在杭州雷迪森鉑麗大飯店隆重啟幕。在大會上，更是針對2020年的市場經濟遇到的問題作出評論，如何促進2020年的零售市場，使之有所升級呢？

海通證券零售消費行業首席分析師汪立亭為大家帶來了一場主題為《資本如何看零售消費》的精彩高管對話。

 

主持人龐小偉：這場圓桌論壇的主題是從資本角度如何看零售跟消費，先請四位簡單介紹一下自己以及自己過去在投資這個領域當中所做的一些項目，以及包括我們汪總對行業的一些看法。

蘇凱：我來自紅杉資本中國資金，進入投資圈前也是零售人，有十年的零售經驗。紅杉是非常優秀的一支早期風險基金，美國有37年的歷史，中國也發展了14年，創始人連續三年被評為福布斯全球最佳投資人。

我認為，投資投到好項目時，不要自我感覺太好，不要覺得自己會拯救世界，有好的企業才有好的投資人。

至于個人，我更多看消費類的項目，中國年輕一代創業者勇氣、想法、眼界都敢大膽創新，這就給投資市場帶來更多機會。

吳彬：很高興來參加2020聯商網大會，我是道生資本的吳彬，道生資本是杭州本土專注早期投資的一個基金，我們重點在新消費，最近也比較關注一些機器人和高端制造，新消費挺好，這個賽道確實有很多機會，我們主要偏重一些平臺，像唯品會等等。一些新興品牌也有參與，包括高端的等等，非常喜歡這個行業，自己對產品也比較喜好，所以挺好，謝謝。

翁怡諾：弘章差不多到今天有八年時間，一直專注在消費這個領域，主要是三個方向：

一是零售連鎖，超市的投資最多；

二是品牌和優質供應鏈制造，也是下注最多的；

三是企業服務，也是未來的一個方向。

汪立亭：我來自海通證券，主要是做二級市場零售消費的一些行業，包括公司的研究。2008年剛入行的時候就看傳統零售，后面目光開始轉入電商本地生活，包括餐飲、教育。

主持人龐小偉：今年聯商大會的主題是商品的力量，零售同仁們會覺得在賣場里面都是商品，而對臺上的投資者來說，商品是一個公司。舉個例子，瑞幸咖啡，如果它是資本市場上的商品，在座的各位怎么看？

蘇凱：瑞幸，我不做評價，紅杉從不評價任何一個創業人，這里我想分享一個觀點，之前看過一個項目但最后沒投，說明投資還是要尊重事情的可觀規律，都想捕到大魚，就像每個人希望找到長生不老藥一樣。

如果說違背了基本邏輯，比如說要在兩年之內開幾千家店，每家店人數加起來就是幾萬人的團隊，這種概率不小互聯網技術就能解決，但是不出事是很難的。我覺得還是要回歸本質的自然規律做一些判斷，可能不會犯低級錯誤。

吳彬：從投資角度來說，瑞幸這樣的事件確實值得深思。我依然看好這個事件，這個賽道沒有錯。

從天時地利人和角度來講，這種項目就是好項目。它創造了一些新的體驗、新的場景，用補貼去拉客，這些都沒錯，這是節奏速度把控、運營細節把控的問題。

翁怡諾：一個商業的成功第一個往往是在流量端的創新，流量端的創新探索上還是做對一些事情，包括是比較早提出像私域流量這種玩法。

但是這里有兩個點：第一、流量創新之后消費者能不能形成足夠的復購？如果你不再用券或者一些補貼的方式去刺激的時候，這種持續的購買復購能不能留存？這個很重要，也就是你的APP抓到私域以后能不能使它成為一個路口？這是這件事情成敗的關鍵。

第二、就是供應鏈端的迭代，它的供應鏈的迭代還沒有形成真正有競爭力的狀態。但是中間也有股價好的時候，所以創業者也很不容易，當然商業道德也還是一個核心。

汪立亭：我是二級市場研究，實際上咖啡茶飲的行業報告我們也寫過，當時一直比較關注瑞幸咖啡。確實，瑞幸發展太快，這讓人有點看不懂。我覺得還是要尊重常識，在看一個行業或者公司的時候，要更多的從一些商業本質的邏輯出發思考問題。

瑞幸這個事件也給我們提了一個醒，就是在看一個公司的時候，對商業要有敬畏之心、有一些偵探思維，從產業鏈的上下游，包括客戶做一些檢查驗證，這樣可能才對得起服務的客戶。

主持人龐小偉：問這個問題，我希望有一個具體的案例進行解讀。從瑞幸身上看到了新興消費品牌的迅猛，對市場的判斷，對中國潛力的看法以及資本市場、風險投資對它的支持。這個中間是有得失可以總結的，對今天很多的實體零售商也有借鑒和啟示價值。

從這件事情我想再延伸下去，正好遇到現在的疫情。這個疫情對各位的投資會不會有什么影響？疫情之后對未來3-5年，在新的一些消費零售賽道上可能有哪些潛在的機會，請大家分享一下。

蘇凱：這次疫情是一個大考，它不是第一次，也不一定是最后一次，企業只要存在，就會經歷一次次的考試，這個大考給我們的啟示是什么？

疫情以來，本身好的公司還是好，承受打擊的能力強，恢復快。當共性事件對所有企業是環境變量公平輸入的時候，其實還是考驗企業的內功。未來的世界就是不確定、動蕩、復雜、說不清的，誰能保證未來會不會有更嚴重或者更復雜的事情產生？這時候基本面就比較重要。

至于對投資的影響，我覺得在零售行業，投資角度上還是找最好的公司、競爭力最強的公司和門檻最高的公司。

吳彬：我很同意蘇總的想法，一個好的企業是要快速響應、應變的，不管是疫情或是別的問題，好比我們這個疫情期間投了充電寶，整個數值調整，信貸產品的研發等等，恢復以后整個狀態完全不一樣，我覺得的確是一個考驗，也是一個組織再造的機會。

比如說像直播，不如說它可能對一個組織提出更高要求和逼著你改革的一個機會。薇婭、李佳琦都是身兼數職，一個董事長兼售后、客服、產品研發，在座任何企業你可能有這樣一種機構這么快速的變化嗎？可以隨時調價，隨時做出變化，這是一個很極端的例子。我相信疫情給企業在快速應變、貼合消費者上都提出了一個全新的機會和思考，投資角度上是有機會的。

翁怡諾：我對世界的看法是悲觀的，所以這么多年一直堅守一些比較基礎的聲音。從業21年，起碼見了三次市場最好的時候，也見了三次市場最糟糕的時候，我扶持過的明星隕落的也有好幾個，我們是叫看空而做多，因為你做這行你也不得不干點什么，不能因為悲觀就什么都不做。

我一直說吃是人類獲取短暫愉悅感且成本最低的生意，所以我還是最喜歡吃的生意。從我的投資組合里面來說，餐廳只有一個是受到二三月份影響，四月份已經盈利了，其他幾乎都沒有什么影響，這是疫情跟我們投的東西的關系。

反過來說我想有一個小思考給大家，我們有很多思想理念，是往精益方向要求的，疫情對我自己最深的思考是反過來的，是冗余。我們如何面對巨大的不確定性，而且是災難性的，甚至從餐飲企業從來沒有想過我的門店就這么被關掉了，而且還關了那么久，這個時候你能想到的就是冗余的能力。

為什么一定要把每一份現金都投掉呢？精益的反面就是不能差一點點，因為你只要差一點點就玩漏了，這是精益。我們今天是不是應該增加一些企業的冗余能力，不要那么精益，這是我在疫情中的一點思考。

汪立亭：我們主要為機構客戶提供一些投資上的建議，疫情發生后更多的是做一些分析、判斷和應對，從短期和中長期都會有一些研究，短期上找一些投資機會。

疫情期間有兩條相對明確的投資主線，第一是超市，超市在疫情期間在保價、保供上發揮了很大的社會價值，業績也突出。第二是契合線上化邏輯的一些品牌、品牌的服務商、電商服務企業等。

除了短期，也有一些長期的結構性的趨勢性的變化。如老百姓消費能力可能受到打擊、消費行為發生變化、更加重視健康安全一些，這個時候我們要去看哪些渠道，哪些品牌在這些方面做一些變化。

我相信這個疫情過后企業之間會有一個加速分化的過程，市場會加速向好的公司集中，所以我們會關注這類公司，也是我們來給大家思考投資上的線索。

主持人龐小偉：謝謝四位分享，在這個話題里面我覺得其實比較深刻的講了兩個方面，一方面，是創業公司或者企業到底創的方向上面是真需求還是偽需求，疫情之下可能是一個巨大的不確定的黑天鵝事件。過去我們很多創業在很多偽需求地方在那里折騰，所以很多投資人可能也在踩進去，但真正比較底層的一些需求是什么？這點我覺得是很好的試金石。

另一方面，在這個過程當中要看到，整個創業特別像一個生態系統當中的物競天擇、優勝劣汰、是真正頭部一些公司，好的公司還是不缺投資，但是很多中間或者下面一些公司就受到很大的影響。從這樣一種視角去看，疫情是巨大的事件，從這個事件當中也希望大家都能得到學習和成長，都能夠有自己的感受跟進步。

最后請教幾位一個問題，聯商二十年的時間，服務中國大量中小零售商，從你們的角度來看，在當下互聯網環境下，商業未來的迭代這樣一種浪潮當中，這些零售企業應該怎么辦？他們有什么好的出路？我想聽聽各位的見解。

蘇凱：我覺得有兩點觀察。

第一步，零售就是品牌和渠道兩類，對于渠道來講就是誰能夠更貼近消費者，誰的供應鏈效率更高，這個是本質。紅杉資本投了前置倉、電商、線下，我覺得這些狀態其實很難說誰是一種終極狀況，更多還是放在市場本質看這個問題。

未來比較大的一個趨勢還是整合，整合第一步是去冗余，吃掉一些你不認識人的市場份額。第二步，就開始互相吃了，此時看誰的業態更靈活，更能夠填充區域的空隙，誰的供應鏈效率更高。

從品牌端來講，我的觀察很有意思。第一代的企業就是美國的耐克、沃爾瑪，中國有永輝和安踏、李寧，20年時間做到比較大的規模，成為市場的領導者之一。中間這一波企業，像我投的泡泡瑪特今年上市，用了10年的時間，以互聯網的方法和線下零售的方法，結合年輕人的喜好做了一個公司。下一個市場周期，我覺得會越來越短，未來的新品牌，可能只有5年的市場時間，五年內無法占領心智和生存發展就會未老先衰，這個時候我們就要觀察有什么新的打法快速產生新品牌，并且在市場上生存，這可能是下一波品牌投資的機會。

對于廣大三四線市場的企業家來講，我覺得幸福生活還會持續，子彈還會飛一會。

吳彬：其實對新品牌或者新渠道，我覺得很多線下零售是從渠道的角度看，包括一些新的品牌。大方向上有幾個機會，比如進口替代，如果瑞幸沒倒就會代替星巴克。從總體來講新的用戶或者新的渠道、新內容、新供應鏈、新產品都有可能成為新的品牌。從這個維度來講，你看看自己是渠道也好，你是拆產品也好，供應鏈也好，看看哪方面最強，要把這些組合。在組合的過程中我個人建議，把原來做的強的部分，再把它做精、做強，這是我的一句忠告。

這個世界天天忙著補短板，這是一個偽命題，當然你看到一些新的內容和供應鏈出來怎么辦？你完全可以通過投資的方式和并購補短板。不管是原來的品牌，包括渠道，把你認為最深的、最強的，把它的顆粒度做的細一點，以后越來越分工精細，這個是大趨勢，沒有誰肯定把誰撕掉，這是我的個人建議。

翁怡諾：我覺得商業是一個有時間限度的游戲，一轉眼聯商20年，我們很多在座的企業家都創業很多年了。你到底想后面怎么辦？取決于自己的心態和你當時企業的狀態。

第一個心態，如果現在特別的意氣風發，還想征戰四方，打，沒事兒，這個游戲剛開始，商業永遠沒有結束的時候。

第二個心態，如果說你現在的心態已經開始疲了，但是你又占住了一個不錯市場，這都是當年種下的因，今天有這樣一個果，我們有很多區域城市的龍頭企業也都是一個不小的盤子，往往這個心態是什么？那就合作，5個億可能永輝看不上，但30億永輝也許就看上了。

第三個心態，就是做敗了，但還有一個殘值，有點家當，這個時候能變現就變現，別猶豫。零售是個進攻的事兒，是守不住的。不管是做企業還是做投資，命好是核心競爭力，除此無他。

汪立亭：剛才蘇總提到幾家超市的公司，十幾年前其實大小差不多，但十幾年后就發生了一些有意思的變化，尤其這幾年有些公司折騰的比較大，有些公司實用主義的折騰一些，有些可能就完全不折騰了，守住自己的地盤在做。

到今天我們去看前兩年談的生鮮到家或者超市到家，實際上這個東西看的相對清楚一些，本質上是去中心化和本地化的邏輯，很多東西繞不開線下門店或者線下的倉，繞不開商品供應鏈，繞不開運營。

其實運營是一個很細的活，實際上我覺得慢就是快，一些企業過去很慢，但近些年能夠快起來，原因是把自己的地盤守住了，當別人進不去后，就能空出手去往外拓了。守住了一個中心，別人也愿意來跟你合作，就有走出去的機會。

主持人龐小偉：幾位的觀點非常棒，剛才王總說聯商都20年了，所以我們也見證了中國零售業的進步和發展。這幾十年走過來，我覺得做一個企業本質上是創始人個人的成長或者個人的修行之路，本著這樣的心態看，無論是外邊的世界怎么變，最終是這個行業里自己修煉的功夫、自己的水平、自己對這個世界的理解、對人的理解、對團隊的理解、對顧客的理解，這個理解是不是足夠深入、足夠內化，這是一條沒有盡頭的修行之路。

從這個角度來講，我覺得外邊的世界會變，但每個人要堅持自己的長處，我們的長處是為了創造價值，我們補短板也是為了創造價值，而不僅僅是為了利益。如果我們做一個企業，做了一輩子最后有一個交代也是很好的。任何一個創業者做企業這一生，最終是希望能夠到一個柔軟的程度，而不是越來越僵化，越厲害的人總是越來越柔軟。

 

 

（來源：聯商網 杭州報道）