2017年不斷有零售企業崛起，也有零售企業末落，或者這關乎到零售模式，那么這樣的模式是否應該尋求變革呢?歲末年初，有關連鎖零售企業的關店聲浪此起彼伏。國內連鎖零售企業在關店，跨國連鎖企業也在關店;在中國的連鎖零售企業在關店，在美國、歐洲的連鎖零售企業也在關店;大賣場在關店，百貨店、超市、便利店、專業店也在關店。

一、關店情況、原因分析：

據聯商網統計：

連鎖零售模式變革

目前，關店已覆蓋百貨、大賣場、超市、便利店、專業店等多個零售業態，已涉及沃爾瑪、家樂福、百佳、永旺、樂天、歐尚、大潤發、伊藤洋華堂、太平洋、久光、新世界百貨、華聯商廈、大潤發、新華百貨、華潤萬家百貨、國美等多家連鎖零售企業。在這些企業當中，既包括國際一流的百貨、超市企業，也包括國內、地區性發展的的嬌嬌者企業，如百佳、華潤萬家、新華百貨等。甚至有個別企業如深圳新一佳宣布倒閉，將關閉所有門店。

據報道：在美國，幾乎每一個主流的百貨商店、品牌都在關店，包括梅西、Kohl’s、沃爾瑪、Sears等，在過去的幾年中，這些品牌們關閉了數百家的門店試圖從無利可圖的商場模式中減少損失。但關店潮還遠沒有結束。

梅西百貨已經宣布將在2017年關閉100家門店，這大概占它門店總數的15%。Sears計劃在2017年4月之前關閉30家Sears和Kmart門店。CVS也宣布將關閉70家門店。

除了關閉商店，零售商們也在試圖減少店面面積。Hottovy稱，“隨著租賃合同的到期，你會看見商家們會選擇門店面積更小的位置。”

去年三季度，梅西百貨和Nordstrom發布的財報數據顯示，兩家公司均延續了此前的糟糕表現。其中梅西的銷售額和凈利潤連續第七個季度出現下滑，而Nordstrom雖然銷售額增長，卻由于投資減值而遭遇了虧損。

而類似青少年零售服飾品牌Aeropostale，在2016年5月份，已經向法院登記破產，American Eagle，Chicos，Finish Line，Men’s Wearhouse，以及The Children’s Place都計劃在2017年年中之前關閉更多的門店。

目前，雖然尚未見有關日本、韓國、香港、臺灣地區連鎖零售企業大規模關店的報道，但目前看到其在中國市場的門店不斷關閉，包括在中國的外資便利店企業，連續的財務報表“全線飄紅”，足以判斷自身也是“步履維艱，黔驢技窮”。

本輪關店，已延續有兩年多的時間。分析本輪關店有以下幾個特點：

國際或地區一流連鎖企業關店：這一輪的關店，多數企業為國際一流的連鎖零售企業，這些企業多為經營多年的連鎖零售企業，都有過曾經的輝煌，都是很多國內零售企業學習的榜樣。因此這些企業的關店，影響大，代表性強。并且在企業關店的同時，企業的整體業績已持續走弱。

關店涉及多個連鎖零售業態：目前，百貨店在關店，大賣場、超市也在關店，雖然有關便利店的關店信息少見報道，但匯總行業信息看，整體不景氣信息非常顯現：外資便利店在虧損中求發展，以往的幾家內資便利店巨頭門店數在不斷減少，如快客、良友等，并且發生不少的地區性撤出，其他區域性的便利店企業，業績也是不敢恭維。其他專業店形式也是基本一樣，如家電、手機、服裝品牌店、孕嬰店、藥店等，甚至包括麥當勞、肯德基也是在不斷關店之中，總體呈現審慎開店，不斷關店。

跨區域發展的門店成為首當其沖：觀察在這一輪關店之中，首當其沖的是一些連鎖企業跨區域發展的門店，也就是在當地市場尚沒有形成區域市場規模影響力，只開了一家店、兩家店的，特別是在當地市場還存在較為強勢的本地化競爭對手的門店，率先被關。

快速蔓延：大有兵敗如山倒之勢，關店迅速在百貨、賣場、超市、專業店蔓延，快速在多個企業之間蔓延。

由此看，這一輪關店是全球性的，涉及到連鎖化零售多個業態的，幾乎是所有知名企業都在發生的普遍現象。

分析造成連鎖化零售企業關店的原因涉及多個方面，但似乎每一個方面都缺乏與關店之間的必然性聯系：

宏觀經濟不景氣?的確從全球經濟到中國經濟，這幾年一直處于下行通道。中國經濟由高速時的兩位數增長，下降到目前6.7左右。但這個水平在全球冷然處于較高水平。并且中央不斷提醒，新常態。難道在新常態下，就不需要百貨店、大賣場了嗎?包括美國經濟，已經基本走出低谷，達到了歷史上較好的發展速度，但連鎖零售企業依然關店。

在連鎖零售企業不斷關店的同時，一些新型業態、新興零售形式在不斷上升。如健身房、運動館、電影院、特色書店、跨界零售、運動用品商店等，如有關資料報道，迪卡儂每年保持50家左右的開店速度;在一些傳統品類銷量急劇下降的同時，一些新品類銷量急劇上升，如健康品類、寵物品類、時尚品類、運動品類;在一些傳統品牌銷量急劇下降的同時，一些新品牌銷量快速上升;在一些傳統零售模式業績急劇下降的同時，一些新的基于互聯網的商業模式業績成倍增長，如紅領的C2M;在實體店客流急劇下降的同時，電商依然繼續保持30%以上的增長速度。

消費者發生改變?消費者是一直處于變化之中的。零售企業的核心職能就是要根據消費者的變化，分析把握消費需求變化，努力滿足消費者的需求。如果把連鎖零售企業的業績下滑、關店歸結于消費者的變化，道理難以講通。

電商搶走了顧客?在市場經濟環境下，競爭是必然的。包括來自于行業內部的競爭，來自于行業外部打劫者的競爭。企業的使命，就是以敏銳的眼光，及時洞察市場競爭態勢，洞察市場競爭環境，及時采取相關的措施，應對市場競爭。市場經濟環境下，本身就是優勝劣汰，你死我活。如果只是埋怨誰搶走了誰的顧客，誰搶走了誰的生意是毫無意義的。電商并沒有給目些企業貼上單獨的標簽。任何企業都權利運用新技術、新手段來發展自己、壯大自己。企業也必須跟上技術的發展、手段的變化，時代的變化。

由以上分析，把連鎖零售企業關店，歸結于外部因素難以成立。由此，只能從行業、企業自身查找原因。

分析從行業的普遍性來看，波及全球性的連鎖零售企業關店，是行業的連鎖經營模式出了問題，是連鎖企業自身的運行出了問題。

二、連鎖零售模式的優勢與劣勢分析：

世界上沒有一種完美的商業模式;也不存在一種可以持續多年不變的商業模式;任何一種商業模式，都同時存在顯著的優勢與劣勢。連鎖化零售自誕生之日起，他在表現出非常強大的變革、推動現代零售業快速發展的同時，就一直潛伏著嚴重的模式缺陷，伺機爆發。

什么是連鎖化零售?借用顧國建教授下的定義：連鎖經營就是采用大工業的分工機理，對零售經營過程實行高度專業化分工，通過嚴格的標準化和總部的高度集中統一管理，實行快速復制、快速發展的零售商業經營模式。

在這當中，有幾個關鍵要素：專業化、標準化、流程化、總部集中統一管理。

專業化：在連鎖經營模式下，零售企業實行的是高度的專業化分工管理，包括總部與門店的專業化，企業各個運行專業之間的專業化。一般連鎖零售企業均是實行開店、采購、商品管理、運營管理、物流、營銷企劃等專業分工。

正如亞當斯密在國富論中所指出的，分工確實提高了生產效率。在連鎖經營模式下，企業的各專業環節，專司一個方面的工作，“敲鑼賣糖，各管一行”。專業化分工確實帶來了各個零售專業工作的效率提升。

但專業化分工帶來的問題是，企業要付出相應比較高的溝通協調成本。因為在分工管理的模式下，任何一項完整的工作，都需要總部與門店，以及總部各個專業之間的溝通配合。如果沒有有效的溝通、配合，任何一項工作都難以開展。因此，在連鎖零售企業里，溝通是企業管理的最關鍵核心，各種固定會議、臨時會議，各種溝通形式屢見不鮮。但是，溝通就需要成本，并且，只要是人與人之間的溝通，就不可能達成完全高度的一致和契合。

同時專業化分工對連鎖零售企業在目前帶來的最大的問題是企業的經營責任落實不清，如目前，在企業發生經營問題的情況下，到底是門店的主要責任，還是總部的主要責任;是采購的責任，還是運營的責任，無法明確落實，導致總部與門店，采購與營運之間相互埋怨。導致的是誰也不承擔責任，存在嚴重的“總部有勁使不上，門店有勁使不出”的權責不清的管理混亂局面。

標準化、流程化管理：連鎖企業為解決企業的分工存在的問題，普遍采用的是標準化、流程化管理模式。標準化也就是盡最大限度，把企業的各個業務單元、各個業務內容予以標準化，包括、店鋪設計、商品組合、促銷組織、有些企業甚至包括價格管理;流程化就是把企業的各個業務單元劃分成不同的流程節點，各個環節必須嚴格按流程開展工作。一項工作要按照分工，分環節、分步驟展開。

標準化到目前導致的是格式化，甚至是形式化;目前在連鎖零售企業表現最為突出的是“千店一面、千店同品”，使門店的經營高度的格式化，而完全失去了對顧客的吸引。流程化帶來的是低效率和官僚。因為一項業務要走流程，只能“按部就班”，在此模式下，也是很多的環節、管理者產生了嚴重的官僚。這種低效率、官僚與零售企業特別應該具備的快速反應機制要求，形成天壤之別。

總部的高度統一管理：在連鎖經營模式下，為了提高組織效率，為了在經營上增強規模優勢，連鎖零售企業特別重視加強總部的高度集中統一管理。總部高度集權，包括在人、財、物各個方面，包括在開店、和所有經營的各個環節，甚至有的企業包括商品陳列位置、端架的使用、新品鋪貨、促銷品鋪貨等方面，完全由總部統一負責。

在這一方面，據了解外資連鎖企業更加突出。在有的外資企業當中，一個百貨店、大賣場的店長，基本沒有在經營上的自主權，包括在商品選擇，門店布局調整，商品陳列，促銷策劃等各個方面，完全由總部統一負責。

有的企業，在區域化發展的過程中，為加強門店的管理，又實行了區域總部的管理體制，實行了總部—區域總部—門店的管理體制，又增加了管理層級、管理環節，進一步降低了企業的運行管理效率。

在目前環境下，連鎖零售企業，其企業管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權的總部;遠離門店市場的采購部門;遠離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運部門。為了每一項業務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協調。規劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

當然，目前也使很多連鎖零售企業非常困惑的、充滿疑問的是：以往得心應手的連鎖零售模式，如何會變得失去價值?團隊更成熟了，模式更穩定了，運行更協調了，如何還會出現問題?

一是任何一種模式，都會在實踐中不斷發生變化，就如我國在改革開放初實行的、對我國改革開放發揮重要作用的農村“分田單干，包干到戶”，三十年以后，現在基本走向了規模化農業的發展道路。更為關鍵的是，目前的零售環境發生了根本變化，特別是在用人環境，信息傳播環境，技術手段等方面，發生了根本性的變化。再是任何一種商業模式，都會在實踐中，其價值的一面逐步發生邊際效應遞減，問題的一面會得到不斷的暴漏，負面價值逐步放大，最終導致嚴重模式危機。

目前，這樣的連鎖化零售的企業管理效率，這樣的責任不清的企業管理模式，是嚴重不能適應當前環境下的零售經營需要的。必須要予以徹底變革。

以中心化管理、專業化分工為主要特點的連鎖經營模式，到了非進行徹底變革的時代：尤其是企業在發生業績下滑的時候，連責任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴重不適應企業管理的需要。

三、如何變革目前的連鎖化零售模式?

目前連鎖化零售模式正在失靈，突出表現在：

對市場變化反應失靈：目前的連鎖零售企業，完全按照一種標準化、格式化的開店模式，包括百貨店、大賣場、超市、便利店以及各類專業店。也就是零售企業以自我不變的模式，去應對不同地區、不同區域、不同消費能力、不同競爭環境的消費需求。而忽略的是不同地區、不同區域、不同消費能力、不同競爭環境的差異。已經嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求，對市場反應失靈，是嚴重的以自我為中心，忽略對顧客需求把握的表現。導致的是千店一面。這種現狀，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應的。

對消費變化反應失靈：當前，消費的變化是更加追求個性化、多樣化。而從零售市場競爭激烈的環境來分析，必須發展差異化經營，才能克服目前的零售經營的困境。

顧客的需求是在不斷變化的。并且這種變化的速度，會隨著經濟的發展、社會的進步、收入的增加越發會加快。

顧客的需求簡單來講分為三個層次：現實需求、潛在需求、個性化需求。

現實需求是已經表現出來的需求，潛在需求是已經存在、但尚未表現出來的需求。在目前，消費已經達到一定層次的階段，現實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大，也就是說消費者在逐步產生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出來了，就是一個巨大的消費市場。如現在已經形成的孕嬰童市場、休百市場、運動市場等等。

必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業店各個零售業態門店的定格的格式化，必須打破企業在門店發展上的統一的標準化。這種定格的格式化、標準化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值。只能滿足顧客基本的消費需求。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對零售企業品牌的定格。

對門店變化反應失靈：目前的連鎖企業，嚴重忽略了對企業各個門店的關注，必須明確，連鎖企業的健康發展，是建立在所有門店良性運行的基礎上。企業必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤、分析、研究的機構與辦法，能夠根據每個門店的市場變化，及時采取調整措施，防止發生嚴重背離。

對企業內部變化反應失靈：目前，連鎖企業普遍的、越來越嚴重的表現為：企業管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯網社會思維極不適應。在總部高度集權，店長、更不要說一般員工能夠發揮主動權的體制下，造成企業內部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環節之間、部門之間、總部與門店之間的職責，但在問題面前，表現出企業運行的混亂、無序。

中心化模式的企業運行體制，與當前互聯網思維模式環境下，嚴重背離，致使企業不論在內部、還是在外部都將發生嚴重的資源浪費、嚴重內耗、到處掣肘的運行結果，必須要予以變革。

如何進行變革?主要應從以下三個方面進行調整：

去中心化：去中心化變革，是在當前社會環境下，包括軍隊改革在內的所有組織變革的重要方向。結合連鎖零售企業的實際，連鎖零售企業的去中心化變革，主要就是切實建立以門店為中心的組織定位，徹底強化門店的經營權利、明確門店的主體經營責任、全面提升門店的自主經營能力，逐步把門店打造成自主經營、自負盈虧、自我管理的經營主體。總部轉變定位，轉變職能，由職權統攬、責任全擔、問題全包的管理中心，轉變為創新研究、門店指導服務、門店監控等方面上來。

在這一方面，核心有兩點：

一是要把門店打造成獨立的創客組織，使門店自主經營，獨立承擔經營責任，自負盈虧，從而最大限度的解決責任主體問題，調動門店的經營創造力和主動性。

二是關鍵在于總部的職能轉變：

?要放權：要把關系到門店的經營自主權全部下放到門店，包括門店規劃、布局調整、商品組織、促銷組織，以及必要的人、財權利;

?要轉變職能：總部要把工作重點轉變到研究創新發展、為門店提供強有力的專業指導服務、培訓服務，以及加強門店的監控管理上來。總部要成為門店的支援中心，成為門店強大的資源后盾，成為企業的人才培養基地，并能保證在放權后，門店能夠健康經營。

?降低成本、提高效率：目前連鎖零售企業的運營成本大頭在總部，影響企業運行效率的源頭在總部。總部要壓縮各項成本，從各個方面提升運行效率。

組織扁平化：結合當前連鎖企業實際需要，要徹底變革目前連鎖企業的正三角型的組織架構，建立網狀化的扁平組織架構。結合去中心化的變革，在總部職能變革的同時，調整總部組織結構，重點從壓縮采購環節、商品管理環節以及非商品經營環節的部門設置、崗位設置，該取消的取消，該下放門店的下放門店。使總部變成組織簡單、運行高效、監控有力地總部組織。

流程倒三角化：要根據目前以消費者為中心、門店為中心的經營定位，全面變革企業流程，要由以商品為中心、總部為中心的企業業務及各項流程，變革為以對消費者快速反應為中心，以門店為中心的流程重構。切實提高企業對市場、對消費者、對門店的快速反應響應能力。

連鎖零售企業組織機制的變革，是一項非常復雜的系統工程，涉及到企業各個方面的重大變革。目前有三大變革值得借鑒：

軍隊改革：我們國家的軍隊改革已取得成功。軍隊改革非常重要的內容之一是軍隊組織體制改革。由以往軍委統管，調整為“軍委管總、兵種主建、戰區主戰”的新體制，形成明確的各級工作重點。

海爾的組織變革：目前，海爾企業經過幾年的努力，已成功實現由一個傳統制造業企業，變身為互聯網時代的新組織企業。為創建互聯網企業，海爾在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。

在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值;

在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值;

在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。

阿米巴、小組制變革：結合阿米巴模式的組織變革實踐，既目前一些電商企業如韓都衣舍小組制的成功做法，阿米巴模式、小組制模式值得借鑒。其核心是把企業經營當中按照客戶或按照企業品牌，打造成若干個小型經營組織單體，這些小型組織可以自我組織，自選組織負責人，在組織內部自主經營，自負盈虧，企業為每一個小組織創建相對寬松的經營環境，創造良好的經營條件，每一個小組織實際都是一個具有創新、發展活力的創客組織。

友數門店零售系統，幫助企業打通線上線下讓網店，門店數據互聯互通。