最新消息，創(chuàng)業(yè)這個詞是不少人的夢想，而創(chuàng)業(yè)獲得投資也是每個創(chuàng)業(yè)人的期望，那么下面我們就來談?wù)劺眯铝闶蹌?chuàng)業(yè)如何獲得投資?

創(chuàng)業(yè)新零售如何獲得資本的支持?

——解讀新零售的投資邏輯

當(dāng)前的時代，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入資本推動快速發(fā)展的時代。

不論是阿里、京東、還是小米等諸多企業(yè)，都是在資本的推動下，實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展。

當(dāng)前新零售已經(jīng)成為資本高度關(guān)注的投資領(lǐng)域。生鮮傳奇、見福便利店、廚鮮生等一批零售企業(yè)先后獲得資本支持。

當(dāng)前的新零售創(chuàng)業(yè)需要了解資本的關(guān)注方向，需要了解如何才能獲得資本的支持，如何才能在資本的支持下，實現(xiàn)快速發(fā)展。

本次分享----嘉賓朗然資本合伙人潘育新總經(jīng)理。

大家好，鮑總好，各位創(chuàng)業(yè)者好。很榮幸今天有這樣的機(jī)會，能跟大家一起交流和分享我對新零售投資的一些個人的一個看法，不當(dāng)之處還請大家多多指正。

首先我們先看看為什么會有新零售這樣的時代的到來?線下店發(fā)生了哪些變化?線下店還有沒有在未來的全渠道的這樣的一個大趨勢下，有沒有他的一個生存空間?

我們先來看幾個經(jīng)典案例，那么圖里面仍然活躍在現(xiàn)在全球的知名的三家企業(yè)不容小覷。

第一家是折扣店之王，歐洲的阿爾迪，年銷售達(dá)到820億美金，只有800到900個單品。單品的銷售額將近一億美金，在全球有一萬家門店，他的銷售凈利率是傳統(tǒng)大賣場的兩倍。

第二是眾多人去美國都要去參觀學(xué)習(xí)的costco，也是雷軍推重的一個學(xué)習(xí)對像。他的年銷售可以達(dá)到將近1200億美金。在1萬3到1萬5平米的大賣場的空間里，只有4000個sku，是非常少的。在全球僅有700家店，但現(xiàn)在是全球零售的第二名，16年的會員卡收入是28.5億美金，它的利潤只有26.8億美金，也就是說他的經(jīng)營模式主要是靠會員卡的收入。每張會員卡的收入基本是在55美金到110美金不等，美國1/4的人口，也就是說美國幾乎所有的白領(lǐng)都是他的會員。他的員工的平均薪酬比我們零售的同行要高60%。

第三家企業(yè)是全球門店最多的企業(yè)，日本的711，原來是美國的品牌，后來被日本給收購了，全球有6萬家以上的門店，年銷售達(dá)到1.4兆日幣，門店的sku只有3000個。在6萬家門店里面的體系中，只有8000人來管理，他的全職員工，也就說它幾乎所有的門店，所有的工廠都是第三方的，他的年利潤可以達(dá)到1700億日幣，日本36%的便利店都是711。

那么我們看看這三家企業(yè)，如果這三家企業(yè)在國內(nèi)現(xiàn)在，當(dāng)然711已經(jīng)進(jìn)來了，我們認(rèn)為它們算不算新零售?肯定算了，因為據(jù)傳言costco準(zhǔn)備今年進(jìn)上海可能會在浦東和虹橋開一家店，阿爾迪也在天貓上開了店，也一直傳言在要進(jìn)入上海，711，全家，羅森這三大日系便利店很早就進(jìn)入中國，而且在最近幾年內(nèi)進(jìn)行了高速發(fā)展，那么從我們的眼光來看，大家都認(rèn)為他們是新零售，但是我們可以看，他們基本都不是我們認(rèn)為的電商基因的零售，或者是以數(shù)字化為核心的零售。

我們來了解一下這個時代發(fā)生了哪些大的變化，我們先看看我們現(xiàn)在的主流消費者，或者說是大零售渠道，未來要爭奪的主流消費者，他的生活方式是什么樣?我們叫9000歲駕到，也就是說我們泛指的90后00后，這樣的幾代人。

一個典型的案例，小明作為一個9000歲的典型代表，我們看他一天有多少時間是生活在線上，有多少時間是生活的線下。我們可以看到隨著互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，我們的生活方式得到了很大的變化，包括傳統(tǒng)的60后、70后、80后都發(fā)生了很多的變化，但是變化最大的是新的一代，也就說他們出生遇到了這樣一個時代。所以對于9000歲的很多人來說，他們認(rèn)為很多方式通過線上購買，在線上娛樂是天經(jīng)地義的。東西送到家里邊就是應(yīng)該付快遞費的，并不一定都要花大塊時間去用來購物，而應(yīng)該有更多的休閑娛樂，包括學(xué)習(xí)方式可以在線上獲得。

那么究竟什么是新零售?不同的創(chuàng)業(yè)者，不同的投資人眼中所認(rèn)為的新零售是不同的。但是作為一個投資人，我能夠深深的感覺到這兩年越來越多的人說自己在做新零售的項目。

新零售的大定義放得非常廣，各種各樣的技術(shù)，新技術(shù)、新產(chǎn)品、新應(yīng)用、新服務(wù)，線上的新的電商的模式都說自己是新零售，當(dāng)然在線下開店的人更說自己是新零售。

為什么新零售會這么火?為什么零售這個行業(yè)有這么多的資本和創(chuàng)業(yè)者都來涌入，零售是不是所有人眼中看的那么簡單，只是簡單的商品買和賣!圍繞新零售究竟有哪些關(guān)鍵詞?

我們看這個圖可以看到新零售和傳統(tǒng)零售肯定有是有區(qū)別的，那么新零售里邊是不是有一些是基于新產(chǎn)品的細(xì)分和推進(jìn)?是不是通過數(shù)字化的工具來改善零售的效率，提高用戶的體驗?是不是消費升級下的渠道必然趨勢，是不是要提供優(yōu)質(zhì)體驗才能把線下零售做好?是不是很多跨界和競爭的行為在影響到新零售的變化?是不是在線上流量高企的這樣一個時代，大家都一傭而下到線下去獲取低成本的流量?是不是消費者的消費習(xí)慣越來越碎片化，我們要主流去滿足碎片化的生活需要?是不是大而全的業(yè)態(tài)已經(jīng)不流行了，未來是小而美的天下，用戶要越來越細(xì)分?是不是要借助現(xiàn)在的技術(shù)升級大趨勢，要通過人工智能、通過無人零售來提供更加新的零售方式?是不是要做一些高毛利有個性品牌有IP文化產(chǎn)品?這些可能都跟新零售有關(guān)。

爭論沒有必要，其實就看看現(xiàn)在媒體主流報道的各種各樣新零售的一些代表，我們看這張圖大家都認(rèn)為的新零售，比方說去年最典型的就是阿里的盒馬鮮生，永輝開了他的超級物種，去年下半年的辦公室無人值守貨架，從去年到今年開始便利店又進(jìn)入了一個新的風(fēng)口，大家認(rèn)為便利店才是一個新零售的典型的商超代表，剛?cè)谕昃拶Y的水果店的領(lǐng)頭羊百果園，三只松鼠以品牌為核心的模式開的線下投食店，名創(chuàng)優(yōu)品，爭議很大，發(fā)展也非常快，據(jù)說也要上市!在各種店鋪里邊放著各種各樣無人的KTV。小區(qū)里邊的無人健身倉，以喜茶為代表的各種網(wǎng)紅的零售業(yè)態(tài)，亞馬遜開的線下店，剛才說的costco這種倉儲會員店模式，繽果盒子這類似的無人的零售的盒子，阿里這樣的高性價比的折扣店，或者說像各種各樣的ip動漫類的一些產(chǎn)品，這些在報道中都認(rèn)為他們是新零售。但是我們可以看這些零售業(yè)態(tài)大不相同，有的是線下為主，有的是線上，唯獨有的是技術(shù)導(dǎo)向型，也都完全跟技術(shù)沒有關(guān)系，有的是個性化的產(chǎn)品高端價來取勝，有的就是做高性價比低價的產(chǎn)品，有些是線下為線上引流，有些是以線下銷售為主，有些人把一個單品做到極致。

那么談新零售前，我們先想一想什么是零售的本質(zhì)。711的日本創(chuàng)始人鈴木敏文，他說了一句非常樸實的話，零售的本質(zhì)就是滿足不斷變化的客戶需求。我想這句話對于很多企業(yè)大家都不陌生，目標(biāo)客戶就是我們的上帝，一切都要以客戶的需求來出發(fā)，但是你真的能做到嗎?

這里面分三個維度，第一個客戶需求，你知道你的客戶是誰嗎?你知道你客戶真正的需求是什么嗎?你知道你的客戶沒有被你的競爭對手所滿足好的需求是什么?

第二個是不斷變化，隨著時代的一個發(fā)展，消費者的需求變化越來越快，所以不斷變化使得我們越來越難把握。為什么現(xiàn)在大家都提數(shù)字化，要通過數(shù)字化來為零售賦能，因為大家都認(rèn)為通過各種各樣的數(shù)字化工具，可以讓我們能夠更高效、更方便，甚至更低成本的去了解不斷變化的客戶需求。當(dāng)然這個過程也是比較難的，因為光靠軟件和硬件方面的數(shù)字化，你也不一定能夠真正去了解客戶的需求，但是至少大部分是可以了解到的。

第三個維度就是滿足，滿足就更難了，你知道了你的客戶需求不斷變化，你怎么能夠不斷調(diào)整你的產(chǎn)品的經(jīng)營模式，你的渠道、你的場去滿足他，這個是更難了，這也就是我們投資人現(xiàn)在看到越來越多跨界的人去做零售行業(yè)，可能從線上往線下來轉(zhuǎn)，可能從技術(shù)導(dǎo)向往零售的產(chǎn)品或者是具體的一個場來進(jìn)行這樣的運營，但是他們在滿足的能力上可能還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如沒有技術(shù)能力，或者是沒有線上經(jīng)驗的這些人的能力，所以滿足這件事是非常難做的。消費者是非常復(fù)雜的，他的需求，即使你知道了，你也不一定能夠真正得、很好的去滿足她。所以我一直說零售行業(yè)是看起來非常傳統(tǒng)、門檻非常低的一個行業(yè)。我是指線下，因為線上現(xiàn)在已經(jīng)很成熟，但其實對于每一位創(chuàng)業(yè)、從業(yè)者來說都會遇到各種各樣的坎。

我們看一下以產(chǎn)品為例，在產(chǎn)品的選擇和購買上，現(xiàn)在需求已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，如果我們說5到10年前，在產(chǎn)品還沒有進(jìn)入現(xiàn)在這樣一個個性豐饒的時代的話，大家買產(chǎn)品最主要的是基于他的基本功能的滿足，或者是他的品牌可以為你帶來社會象征，前些年奢侈品也曾經(jīng)流行過，或者說滿足功能前提下，我要求產(chǎn)品有更好的質(zhì)量，可能原來的產(chǎn)品的需求主要是基于這樣幾點，但到現(xiàn)在我們看產(chǎn)品已經(jīng)極大豐富了，品牌也已經(jīng)百花齊放了。

所以對于很多零售來說，消費者的第一個需求是我能夠非常便利的獲得這個產(chǎn)品，或者說我希望這個產(chǎn)品的品牌要有個性、要與眾不同，要小眾，或者說他里面蘊含的情感、蘊含著IP、蘊含的文化，跟我的調(diào)性是相符的，為什么這么多人、現(xiàn)在這么線下店都要去學(xué)無印良品，這是人類審美文化進(jìn)化的必然階段，所以在北上廣甚至大城市，無印良品這樣一個相對來說比較簡潔，這種產(chǎn)品和裝修的風(fēng)格，越來越受到很多消費者的喜歡。當(dāng)然對于食品來說，健康安全也是現(xiàn)在的一個痛點，大家也越來越關(guān)注，所以我們看從上面到下面短短幾年，消費者對產(chǎn)品的需求發(fā)生了非常大的變化。

我們再看什么是滿足不斷變化的客戶需求，我舉個例子，5到10年前我們最省時間，性價比最高的購物行為是去大賣場購物，周末花2到3個小時去大賣場轉(zhuǎn)一圈，把一周所需要的商品都滿足掉，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們原來要去不同的專業(yè)店、超市去買各種各樣的商品，要省時間當(dāng)然需要2到3個小時。

但是到了最近幾年，便利店在很多大城市飛速發(fā)展，成為了很多消費者省時間，包括餐飲需求的一個主要業(yè)態(tài)。到去年開始，各種各樣的無人零售，又開始和有人店進(jìn)行競爭。我們知道去年下半年風(fēng)投投了很多辦公室的無人零售項目，當(dāng)然也有很多在軌交線，在辦公樓，在購物中心里邊的各種各樣的無人業(yè)態(tài)，這種業(yè)態(tài)，比如無人貨架，他會比我們的便利店離消費者還要近，當(dāng)然他的SKU更少，但是對于消費者在某一個時段、某一個地點的一些個性化的需求來說，這個還是有價值的。盡管商品選擇余地不大，但是消費者可以方便的獲得他所需要的需求，即使這個品牌不是他最喜歡的品牌，有可能消費者也會在貨架上來買東西，當(dāng)然這個行業(yè)最后發(fā)生重大變化，還跟損耗、跟供應(yīng)鏈的配送成本也有關(guān)，是另當(dāng)別論的。

我剛剛說了零售的本質(zhì)，什么是新零售?按照阿里研究院的一個定義，以消費者體驗為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動的泛零售業(yè)態(tài)，這里邊也是三個維度三個關(guān)鍵詞。

第一個是以消費者的體驗為中心，也就是說從滿足消費者需求開始，還要提升消費者的體驗，讓消費者從滿足到滿意，這可能是這樣一次零售變化的更高的發(fā)展。

第二個就是數(shù)據(jù)驅(qū)動。數(shù)據(jù)，我們說數(shù)據(jù)是手段，數(shù)字化是手段，不是目的。所以數(shù)據(jù)驅(qū)動可以提高消費者的體驗，提高工作效率，降低相應(yīng)的成本，大家都是認(rèn)可的。

第三個就是泛零售業(yè)態(tài)，也就是說未來的零售不在說你自己是線上零售還是線下零售，未來的零售形態(tài)就是一體的。

新零售有個關(guān)鍵詞叫重構(gòu)人貨場。從以貨為核心的時代演進(jìn)到以場為核心的時代，到現(xiàn)在以人為核心的時代，我們可以看現(xiàn)在的消費者，不管你是9000歲還是傳統(tǒng)的60后，70后80后甚至更大的五零后四零后，大家都生活在線下和線上，極少有人，只是活在線下不在線上，當(dāng)然我是指相對大城市的這樣一些人。

第二個現(xiàn)狀是我們各種各樣的信息都觸達(dá)于線下和線上，而且線上的觸達(dá)越來越強(qiáng)越來越快。

第三個我們對產(chǎn)品的分享和使用也是在線上線下同步發(fā)生。很多產(chǎn)品不一定是物理的產(chǎn)品，他可能是精神的產(chǎn)品，所以線上付費的不管是知識類的還是視頻類的，游戲類的在線上的使用越來越多，這樣很大的就會把消費者在線下相應(yīng)的一些類別的需求減少，分享更是如此，原來我們傳播對場和對產(chǎn)品的傳播，主要是靠人之間的聊天，現(xiàn)在網(wǎng)上手機(jī)隨便一點就把它分享出去了。而且你的朋友圈或者微博能夠讓更多的人看到。

我們考慮人貨場的維度的升級，人對人你要從滿足他的需求要到滿意。

第二個我們的場要從單線上或線下做到線上線下一體。

第三個就是我們對產(chǎn)品要從初期的買手或者產(chǎn)品的選擇采購，要逐漸演化到對整個供應(yīng)鏈的控制、管控，當(dāng)然不一定是指資產(chǎn)股權(quán)控制，數(shù)字化可以幫助我們很多東西。

這樣可以讓C端的需求能夠最終有效地傳遞到生產(chǎn)方、品牌方的一端，然后從產(chǎn)品的源頭進(jìn)行相應(yīng)的滿足。

大家都知道新零售是以人為中心的新零售，那么在以人為中心的新零售下零售發(fā)生了這樣幾個變化。

第一個，對于很多零售的場，不管是線上線下，從物以類聚演化到了人以群分，也就說不在是按照商品類別進(jìn)行相應(yīng)的擺設(shè)，或者開各種各樣的專賣店，而是要以相應(yīng)的喜好的人群的風(fēng)格，提供相應(yīng)的產(chǎn)品和場去滿足他。

第二個就是從原來以獲取貨的交易數(shù)據(jù)開始，逐漸演進(jìn)到去獲取消費者人的消費行為數(shù)據(jù)，所以我們說消費者的行為數(shù)據(jù)現(xiàn)在越來越重要，因為這可以讓我們通過數(shù)字化更好的去改善我們的產(chǎn)品和我們的場。

第三個零售不再簡單的是賣貨，而是要轉(zhuǎn)到消費者的買貨，消費者要買什么東西，你就盡量要滿足和提供給他，當(dāng)然我指的是你所定位的你的目標(biāo)消費者，不再是我提供什么東西，你去選擇了什么。

第四個人從原有的商品的使用者開始大規(guī)模的發(fā)展到了傳播者。在這樣一個信息化的時代，人的高效傳播是對無論是產(chǎn)品還是渠道品牌的最好的傳播方式，也是最高效最省錢的方式。

為什么會成為風(fēng)口?簡單說一下，我們看第一個圖上面寫了一些例子，我們可以比較一下，不管是線上還是線下，不管是大店、中店還是小店還是無人店，不管你是做營銷還是做渠道，不管你在線上去找信息，還是你到線下去搜索或者購物的時間，我們可以看到在消費者的購物行為中會遇到三大阻力，也就是說下面這張圖里邊的位置阻力、搜索阻力和社交阻力，這也是我們新零售所要解決的主要問題。

第一個是位置阻力，什么叫位置阻力?也就是說在消費者可速達(dá)的門店，他是不是能夠獲得他所需要的商品和服務(wù)。簡單來說就說線下的店，你離消費者是否足夠近?否則你遠(yuǎn)了，消費者不一定愿意到你這去買東西。對于線上來說，如果還像電商剛發(fā)展那樣，我要兩天后、一天后才能物流，把貨配到我手里邊，這個還是比較慢。現(xiàn)在為什么電商要做各種各樣前置倉，要求電商的前置倉要離消費者越來越近?這個也就是說在線上也存在非常大的位置阻力。

第二個是搜索阻力，搜索阻力什么意思?我為了購買這項產(chǎn)品和服務(wù)，我需要必要的信息作支持。線下門店有比較大的搜索阻力，因為對于消費者來說，他如果不到門店里邊，在原來的模式下，他是不知道店里邊有沒有這個產(chǎn)品，或者說這個產(chǎn)品有沒有庫存，或者產(chǎn)品價格是不是比競爭對手高?或者是說我要買產(chǎn)品，促銷員能不能幫我說明白，需要事先做功課。所以為什么很多線下店需要先做的是把線下的商品和門店的信息先線上化，這樣讓消費者能夠盡量減少搜索阻力，同樣線上的電商搜索阻力也變得越來越大。我們現(xiàn)在說線上的流量越來越貴，已經(jīng)被bat壟斷了，在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，在各大電商，你看到在前面的產(chǎn)品，其實都是別人有錢的品牌商花流量花錢買下來的，占了好的位置，也就說明我們在線上你不一定能夠買到你真正需要的產(chǎn)品，除非你要花很長的時間去比、去找。那么進(jìn)入了當(dāng)今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在小小的屏幕上，它的搜索阻力就更大了，在一個屏幕上的一個商品的瀏覽，信息量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于PC互聯(lián)網(wǎng)時代，所以線上的搜索阻力也越來越大。

第三個就是社交阻力，我們說大部分線上電商是有很大的社交阻力，因為所有的人只是一個人用手機(jī)或者電腦前自己去網(wǎng)上找商品，但我們說逛街逛街，逛街最好是需要很多人是愿意和家人和閨蜜和朋友一起去逛，也就說線下門店相對來說更適合大家社交性購物。當(dāng)然了，對于線下的業(yè)態(tài)也是不一樣得很多零售業(yè)態(tài)門店里沒有位置坐，沒有給消費者提供相應(yīng)的社交場所，只是簡單的貨架陳列，商品陳列，對于很多逛街的人來說，他也不一定能夠在你的場里邊來降低這樣的社交阻力，所以對于很多業(yè)態(tài)來說，線下的社交阻力也是很大的，當(dāng)然還是具體跟品類和業(yè)態(tài)是相關(guān)的。

這里邊有這樣幾個典型企業(yè)，盒馬鮮生通過高性價比的海鮮，讓你愿意花時間去門店去品嘗，然后從而轉(zhuǎn)化成他的用戶、會員，從線下轉(zhuǎn)到線上。

搜索阻力如果我要比價，我要選商品很簡單，阿爾迪，costco這種模式就是典型我們叫精選模式，通過它強(qiáng)大的采購能力，讓消費者充分信任我在阿迪或者costco里邊所買到的產(chǎn)品，最便宜的就是性價比最好的，甚至讓我付會員費我都心甘情愿，因為我相信。那么至于社交阻力，這一輪社交電商的興起，典型的例子就是拼多多，月流水大概是400億GMV，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了當(dāng)年的淘寶天貓的一個發(fā)展速度，大概就兩三年的一個時間。這也是一個在線上消除社交阻力的好的商業(yè)模式。

那么為什么會成為風(fēng)口?前面講了三大阻力，我覺得主要這六個因素，

第一個是在整個消費大升級的趨勢下，零售渠道需要進(jìn)行相應(yīng)升級。

第二個從供給端、產(chǎn)品端，越來越多的新產(chǎn)品涌現(xiàn)，改變了原有的零售渠道的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

第三個我們知道70、80、90、95、00存在代際鴻溝，九五后說的話，90后就聽不懂，00后說的話就會聽到，而且?guī)磥淼臅r代發(fā)展越來越快，可能代際差越來越短，原來可能是十年，未來可能是五年或者是三年。

第四個就是流量藍(lán)海，從線上來看，相對來說在線下的很多業(yè)態(tài)里邊，它的流量成本還是比較低的。

第五個技術(shù)變革，移動互聯(lián)網(wǎng)云計算人工智能等各種技術(shù)，包括物聯(lián)網(wǎng)大大為我們零售業(yè)態(tài)的升級和創(chuàng)新提供了技術(shù)的支持。

最后一個就是具象困境，原有的大而全的傳統(tǒng)的零售巨頭不再成為新零售創(chuàng)業(yè)項目的競爭者，它們也面臨自己的困境，正如創(chuàng)新的窘困，克萊頓克里斯坦森所說的大的企業(yè)很難進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新，只能做一些小的持久性的一個創(chuàng)新，所以顛覆式創(chuàng)新對新零售的未來發(fā)展就交給了廣大的創(chuàng)業(yè)者來做。

把我理解的新零售分成四種類型，我先講一下我自己做的一個消費升級矩陣，我們看一下這樣一個矩陣是由兩個坐標(biāo)軸把它分成了四個象限，恒的坐標(biāo)軸是無錢有錢，也就是你為了買同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，你所愿意或付出的額外的價格，也就說同樣的產(chǎn)品你愿意花更貴的錢去買就有錢，并不是你賺的多少，所以90后00后收入不一定比70后80后高，但是他在很多產(chǎn)品的購買上，他愿意花額外的錢，這是消費習(xí)慣的不同。

豎軸就是有閑無閑，有閑無閑就是指你愿意為了獲得這個產(chǎn)品或者服務(wù)，你是否愿意花更多的時間，你越愿意花時間你就屬于有錢，越不愿花時間就屬于無效。這樣坐標(biāo)軸就分成了四個象限，左下角的象限，無錢無閑，我們不討論這不是一個好的業(yè)態(tài)，右下角有錢無閑，這就是典型的花錢去買時間也就說越快越好，就沒我前面講的越快越好，所以從各種各樣的無人的KTV、無人的按摩椅、快剪啊，各種各樣的無人店，有寶、深藍(lán)或者便利店，這都典型的是屬于這種業(yè)態(tài)，滿足消費者的碎片化的購物的需求。

那么與之相對應(yīng)的是左上角象限，就是指消費者愿意去花一定的時間去買更便宜的產(chǎn)品，從前些年的電商或者是大賣場開始到這兩年流行的以SK模式，以自有品牌為核心的名創(chuàng)優(yōu)品、優(yōu)衣庫、網(wǎng)易嚴(yán)選、小米之家，類似這種模式，消費者愿意到線下的門店，哪怕距離稍微遠(yuǎn)，他都愿意去買性價比高的產(chǎn)品。

第三個區(qū)域就是中間軸的區(qū)域，有些業(yè)態(tài)是沒錢的人也可以去。有錢的人也可以去，典型的就是盒馬和超級物種。愿意獲得高吃高性價比海鮮的你就去那吃，你其他什么東西都不買也沒有問題，你是高品質(zhì)生活的要求者，你也可以到盒馬鮮生或永輝的超級物種的線下店去買各類的有品質(zhì)更好的生鮮品和進(jìn)口產(chǎn)品。

還有一個向右上角的象限，也就是說又有錢又有閑，你愿意花更多的時間到一個場里邊去買更貴的東西或服務(wù)，這當(dāng)然是很好的業(yè)態(tài)，最基本我們說基本會從我們的衣食住行上升到了精神消費，從原來的物質(zhì)消費上到精神的消費，比方說這兩年一直越來越流行的從國內(nèi)到國外的各種旅游、度假，電影前幾年票房大的興起，前兩年開始的知識付費的共同之付費的時代的到臨，包括我們線上各種各樣更多的娛樂，大家都愿意花錢買會員。

那么根據(jù)剛才的消費升級矩陣，就我把新零售分成四種類型，第一個右下角的叫碎片生活型。

第二種類型就是左上角的類型，我們叫高性價比型。

第三種類型就是跨界隱形。

最后一個業(yè)態(tài)就遇上業(yè)態(tài)，

什么是新零售?新零售三要素，第一個精準(zhǔn)定位，對你的目標(biāo)客戶和需求市場對位，通過最精細(xì)化的運營和服務(wù)去滿足他。第二個就是作業(yè)運營，要對你的門店網(wǎng)絡(luò)和線上進(jìn)行高于競爭對手的良好的運營，最后數(shù)字化，這是新零售最主要的三要素。

新零售的特征體系，我把新零售分成4S體系，我們從場景、產(chǎn)品、后臺和服務(wù)分15個維度來看項目的新零售特質(zhì)。

第一個是場景式，更娛樂、更美麗、更分享，

第二個要素就是智能化互動，我們會看到隨著硬、軟件的提升，越來越多的滿足消費者體驗和功能需求的智能硬件進(jìn)入了各種各樣的現(xiàn)象場所里邊。

第三個要素就是自助DIY，我們看到了有更越來越多的業(yè)態(tài)會把消費者的一個娛樂、體驗、學(xué)習(xí)和產(chǎn)品的購物把它結(jié)合在一起。

第四個要素就是隨時隨地購物，未來的零售不再分線上和線下，消費者在任何地點在任何時刻對你的產(chǎn)品有需求，你就要去滿足它。

產(chǎn)品的四要素，產(chǎn)品第一種C to M也就說消費者定制來定制產(chǎn)品，

產(chǎn)品的第二個要素就是跨界多功能。我們看到越來越多的產(chǎn)品我們不再購買他是因為需要他的一個基本功能，而是我們需要他的一些附加功能。

產(chǎn)品的第三個模式是快閃，我們可以看到越來越多的快餐店在在商場和購物中心中來出現(xiàn)，也就是說你為了買一個產(chǎn)品，為什么你一定要去購物中心里面，或者到路邊你去租一個地方去嘗試，這個投資非常巨大的，萬一你這個產(chǎn)品或者對商圈的一個調(diào)研，對客流對需求的一個滿足。

產(chǎn)品第四個要素就是共享使用權(quán)。

后臺的四要素

第一個數(shù)字化思維，我們說你在未來的一個創(chuàng)業(yè)項目或者新項目中，你一定要有數(shù)字化的思維。

第二個就是移動工具化，我認(rèn)為未來的新零售的實體門店不再會有現(xiàn)在的收音機(jī)不在或業(yè)務(wù)，現(xiàn)在的后臺、電腦，以及相應(yīng)的各種電子設(shè)備，未來都是移動化的。

第三個就是卓越管理，卓越管理也非常重要。我們說了我們看這里面有這么多工作，小的時候可能無所謂，如果你想做大的話，想做成這樣一個連鎖體系的話，有很多零售行業(yè)細(xì)致的工作都需要你來考慮，確實是一個非常龐大的工程，所以我們說新零售創(chuàng)業(yè)并不是那么容易。

最后一點全供應(yīng)鏈管控，通過這樣的各種各樣的技術(shù)手段，作為整個價值鏈最下游的終端方，它如何把消費者的需求能夠快速傳導(dǎo)到供給方，從而通過對整個供應(yīng)鏈的一個管控，能夠來提升商品對需求的一個滿足，降低相應(yīng)的一個程本。

后臺我講完了數(shù)字化思維，移動工具化作業(yè)管理和全過程管控。

第四塊是布局，布局三個要素。

第一個是合伙式加盟和創(chuàng)業(yè)，那么如果到想做一個有一定規(guī)模的一個新零售的一個企業(yè)，當(dāng)我這里面指是有線下門店的，我覺得他主要一個門店的發(fā)展的要未來還是更多要通過社會化的資本，通過合伙是通過加盟來進(jìn)行這樣一個發(fā)展。

第二個是布局是低門檻，也就說對于現(xiàn)在想去開一家店的人越來越多，但是他應(yīng)該開什么的店他都不專業(yè)，他沒有相應(yīng)的一個經(jīng)驗，所以你提供的加盟模式應(yīng)該是越簡單越好，消費者最好只要出錢就OK了，甚至地方都不要選，你去派人去幫他管，這里面我舉了兩個例子，下面被擋住了，下面海瀾之家的，上面是名創(chuàng)優(yōu)品，基本都這樣，比如說通過這樣一個比較低門檻的一個政策，讓消費者只是作為這樣一個財務(wù)的一個投資者，門店的具體運營和管理都是由特許方來協(xié)助完成，而且還要保證加盟方能夠獲得她期望的一個回報。否則加盟方就不會選你這個業(yè)態(tài)，因為比如說100萬，現(xiàn)在我們可以去加盟水果店，加盟奶茶鋪，去開個小的咖啡館或者開通小店都可以。那么他去加盟誰就跟你的低門檻的一個模式就有關(guān)系。對吧?消費者并不是說我一定要開什么，最終還是為了賺錢嗎?為了自己的資金可能夠得到有效的一個增值嗎?

布局的最后一個要素就是有店鋪合作，我覺得隨著為未來，未來應(yīng)該是加盟主自己來帶商鋪的一個可能性越來越少，更多的應(yīng)該是由品牌方來提供商鋪在日本是比較流行的，我們看日本的便利店基本是70%以上的店鋪都自有店鋪，可能是他們自己開的直營店再把它賣給加盟方，或者通過內(nèi)部加盟的方式，或者說很多711，她會租一個更大的店面，自己一部分開他的便利店隔壁租給別人對吧?這對于品牌方來說，他應(yīng)該也跟前面的低門檻有關(guān)了，品牌方來說他和個人來比他的議價能力應(yīng)該是更強(qiáng)的。所以對于本身店鋪的一個選擇和這樣的一個租賃來說，有店鋪合作的模式也是未來一個趨勢。

新零售應(yīng)該怎么來做?怎么來創(chuàng)新?我把他也是分成四種類型，一個叫橫軸，是現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，以提供現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)為主，右邊是以提供新的產(chǎn)品和服務(wù)為主，縱軸是以新的盈利模式還是現(xiàn)有的盈利模式，這樣也分成四個象限，這樣就會產(chǎn)生四種新零售的一個創(chuàng)新路徑。

左下角叫流程改革型，也就是說還是原有產(chǎn)品還是原有的盈利模式，你需要重新研究現(xiàn)有的一個價值鏈，你要不斷的降低你的成本，為消費者提供高性價比的一個產(chǎn)品。

那么右下角這個模式就是市場創(chuàng)造性，還是以產(chǎn)品買賣為核心，產(chǎn)品買賣賺毛利為核心的這樣一個盈利模式，但是你為消費者提供了新的產(chǎn)品。

那么左上角這個模式叫秩序破壞性，也就是說還是原有的產(chǎn)品和服務(wù)，但是我使用一種與眾不同的一個盈利模式。

那么右上角就更難了，我們叫業(yè)務(wù)創(chuàng)造新。新的完全是新的產(chǎn)品和服務(wù)，完全是新的盈利模式。那么我覺得在當(dāng)今的時代，共享經(jīng)濟(jì)就是一個典型的業(yè)務(wù)創(chuàng)造型的一個新零售的模式。

最后我講講我們做的投資羅盤第三部分內(nèi)容，我們把羅盤分成三個維度。

第一個維度我們叫行業(yè)選擇，也就是說風(fēng)投企業(yè)怎么去選擇行業(yè)，首先第一點，行業(yè)的天花板要高，也就是說市場要足夠大，你不能是一個十億、百億的市場，你最好是一個千億、萬億的市場，這樣你才有可能在市場中占領(lǐng)一定份額，實現(xiàn)公司比較大的規(guī)模，否則你只是一個百億的市場，中國又有這么多城市區(qū)域你分一下，然后你可能分到一個城市分到一個北上廣深，一個城市可能只有5億里面你再占個百分之十、二十，份額非常少了，這個就不符合風(fēng)投的投資邏輯，所以市場一定要足夠大。

第二就是風(fēng)口大。風(fēng)和大，我們就說符合整個社會發(fā)展或者經(jīng)濟(jì)發(fā)展消費發(fā)展的一個大的趨勢，這里面要強(qiáng)調(diào)一下，第一個創(chuàng)業(yè)者千萬不要去追逐趨勢，千萬不要前兩年流行AR，你就去做AR、VR。去年流行無人零售，你就做無人零售，今年流行區(qū)塊鏈你就去做區(qū)塊鏈，因為你的能力是有局限，你不能做，但是我們因為是會對，但我們因為是從很多很多行業(yè)中去選，所以我們還是去要選擇趨勢順勢而為的行業(yè)，也就是說順勢而為，你可以跑得更快，這是我們風(fēng)投選擇標(biāo)志，所以有很多創(chuàng)業(yè)項目它是一門生意，但它在風(fēng)險投資者的眼光中，它并不是一個很好的標(biāo)的。其實有些項目自己賺點錢，保持一定規(guī)模發(fā)展也很好，盲目的去追逐風(fēng)口，快速發(fā)展反而會死掉。

第三個就是爆發(fā)力要強(qiáng)，風(fēng)投是講究時間的，因為時間是我們最大的成本，我們不希望我們的錢投到項目里邊，要沉淀10年、20年才能通過股權(quán)的退出能夠獲得回報，因為我們的錢也是LP也是出資人給的，我們要讓時間能夠高效的能夠運轉(zhuǎn)，所以你的商業(yè)模式一定要爆發(fā)力強(qiáng)，可能一下子短期需要很多資金，但你把這些資金短期花掉之后，你能夠得到一個高速增長的指標(biāo)，也可能是銷售，也可能是GMV也可能是你的會員數(shù)，甚至是很多后臺的一個數(shù)據(jù)鏈，這都無所謂的，這跟不同商業(yè)模式有關(guān)，他爆發(fā)了一定要強(qiáng)有些模式，他比較中天生沒有爆發(fā)力，所以風(fēng)投也很少投，從比方說農(nóng)業(yè)。

第四點就是護(hù)城河深，或者說我們就說是門檻，你所做的商業(yè)模式一定要門檻，千萬不要說錢門檻，我融的錢越多，我就形成了門檻。極少的業(yè)態(tài)領(lǐng)域是這樣的，所以我們說對于很多行業(yè)來說，以為是把老二老三、競爭對手消滅掉，結(jié)果跨界又來了一個，典型的就是滴滴打車，把所有的這種都把它消滅掉，結(jié)果美團(tuán)去做這樣一個行業(yè)。

當(dāng)然了，我們說護(hù)城河可能是各種各樣的東西，有可能是你的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，有可能是你在細(xì)分行業(yè)形成的品牌效應(yīng)，有可能你在某些方面技術(shù)的一些專利的一些保護(hù)，有可能是你在某些行業(yè)的一些特殊的證照或者核心的這樣的一些點位的一個占領(lǐng)，或者說有可能是你會員積累下形成的這樣的一個物業(yè)門檻，他的一個遷移成本是比較高的，或者是有些行業(yè)的一些學(xué)習(xí)曲線，后者要進(jìn)入的話，它必然要花一定時間才能做這個模式，這些都有可能會成為相應(yīng)的門檻。

第二個講一下項目選擇，對于具體項目來看，我們第一個希望你的模式能夠單點突破，不要大而全，不要什么樣的消費者，708090都是你的目標(biāo)客戶，不要說他的各方面需求，都要去滿足你先去滿足消費者未被滿足最痛的這樣一個需求，這樣你才能把你有限的資源集中到相應(yīng)的滿足上去。

第二個就是團(tuán)隊匹配，我們看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊看他的長板，不看他的短板，你的商業(yè)模式，你所需要的最核心能力，到底是技術(shù)方面的研發(fā)能力，還是網(wǎng)絡(luò)的一個BD能力，還是我們門店的運營能力，還是你to B的商務(wù)的開發(fā)能力，都可能都是你的長板，一定要相匹配的。絕對不是短板理論，因為短板我們未來可以通過引入其他的次要的合伙人去滿足。

第三個就是機(jī)制共贏，不管是你跟你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，你對你的員工，還是跟你的合作方，甚至是你的加盟店，都應(yīng)該有一個大格局的共贏的機(jī)制，建立一個生態(tài)，這樣你的企業(yè)才能做大，不能過于追求短期的利益。

最后一個就是項目估值要合理，如果太貴的話也不符合風(fēng)投的投資標(biāo)準(zhǔn)。

然后我們根據(jù)前面三層，我們就形成了我們朗然資本的新零售投資羅盤，這只是我們朗然資本的，因為每個資本看新零售的一個角度是不一樣的，在內(nèi)圈我們先看這個行業(yè)的趨勢，規(guī)模速度和門檻，中間的一個圈子，我們看這個項目的模式團(tuán)隊及做估值外圈，我們看4S四個場景，我們會綜合這些角度來判斷這個項目是不是符合我們的投資標(biāo)準(zhǔn)。

那么我前面說了這么多了，那么可能大家覺得越聽越復(fù)雜，我最后就總結(jié)一下我在我眼中的好的新零售項目是什么標(biāo)準(zhǔn)?就這么簡單12個字。

第一個用手機(jī)，在你的場景里邊，消費者和員工用手機(jī)越多越好，不管它是用來支付、查詢信息、營銷，甚至一些工作方式都OK

第二個花時間，消費者愿意在場景里面待的時間越長越好，當(dāng)然做一些碎片化生活方式，你幫她越來越省時間也OK但是我覺得花更長的時間是可能對于更多業(yè)態(tài)來說是一個好的好的一個模式，千萬不要消費者進(jìn)來看了一圈什么東西都沒有就走，你就很難把消費者留下來，再把它轉(zhuǎn)化掉。

第三個你的業(yè)態(tài)最好是小而美的業(yè)態(tài)，小就是指你的一個單店的規(guī)模不要太大，單店的規(guī)模我們希望是最好是單店的投資額在100萬以下，而且你要把它做得非常精致非常漂亮要美要讓消費者感動、很好的去滿足消費者的體驗，這樣才便于后期的一個復(fù)制。如果大家如果是像這種盒馬這樣的一個幾千萬投資這樣單訂的話，我覺得對于很多創(chuàng)業(yè)者來說，他是不適合的。

最后一個你的模式最好是可以加盟的模式，只有你能夠通過加盟利用社會化閑置的資本能夠快速發(fā)展，你才能實現(xiàn)線下零售從線性到非線性的一個高速發(fā)展，當(dāng)然有些業(yè)態(tài)也是通過線上往線上引流，體現(xiàn)這樣的一個更高的一個網(wǎng)絡(luò)價值。

最后再加一句話，如果你的零售業(yè)態(tài)能夠不靠零售去賺錢，就像我們前面舉的costco這種模式，或者說我們說現(xiàn)在比較火的名創(chuàng)優(yōu)品，這種模式，不需要風(fēng)投的錢，完全通過社會化的加盟能夠?qū)崿F(xiàn)資金的一個快速積累和發(fā)展，這就是一個非常好的模式。

好，基本我講差不多了，最后送給各位創(chuàng)業(yè)者這樣一句話，也是我非常喜歡的沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓說的一句話。怎么去創(chuàng)業(yè)?怎么去做零售，找準(zhǔn)定位，然后做到極致。好，我今天跟大家分享的內(nèi)容就基本結(jié)束了，好，謝謝。

鮑老師主持總結(jié)：

非常感謝潘總的講座。

今晚的收獲很大。

特別是潘總的很多零售理念非常值得學(xué)習(xí)，很多觀點，我聽后，豁然開朗。

譬如：零售要解決的三個阻力：位置阻力、搜索阻力、社交阻力。講的非常精辟。確實，在現(xiàn)階段零售能夠解決好這三個阻力，將會帶來重大的改變。

特別是資本在目前階段如何選擇好的新零售項目，潘總給出了系統(tǒng)完整的意見。

對大家創(chuàng)業(yè)新零售將會起到重要的指導(dǎo)價值。

當(dāng)前的時代，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入資本推動快速發(fā)展的時代。

創(chuàng)業(yè)要想做出一點大的事業(yè)，需要借助資本的力量?？梢允鼓闾ど弦欢ǖ膶蛹墸饺肟焖俚能嚨?。

但是，選擇的創(chuàng)業(yè)項目要符合資本的關(guān)注。

目前的新零售項目已經(jīng)受到資本的高度關(guān)注。

潘總清晰的新零售理念，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，對行業(yè)的洞察更是值得大家好好學(xué)習(xí)。

如果有這樣懂行業(yè)、懂企業(yè)的資本方服務(wù)到你，確實是一種福分。

再次感謝潘總的講座。