“消費升級”下，零售終端的擴張與創新并舉，便利店迎來了一個全新的時代。商務部發布的2017年第四季度《中國便利店景氣指數報告》顯示，2017年第四季度便利店行業總體景氣指數為71.28，環比第三季度上升2.03。

一是以社區人群為主的便利店業態獲得了逆勢大幅增長;二是巨頭和資本的強勢進入使得便利店進入快速復制和擴張階段;三是技術的突出貢獻使得便利店業態走向多元化。但不可否認的是，零售行業的變數一直存在，便利店在高速發展下也存在一些難以言說的隱憂。而對這些隱憂最敏感的便利店巨頭們也在不斷尋求新的突破口，以謀求更大的增長并改善自己的行業地位。

三大賦能戰略助推便利店巨頭線上化

過去一年，零售新業態幾乎都是從“高速跑馬圈地”的緊張氛圍下走過來的，從無人便利店到無人貨架，幾乎所有新生的東西都要“搶著做”，洗牌、合并成為了這些領域的常態。便利店作為零售行業的一個基礎業態，在資本們寄予厚望的情況下，一方面面臨著“跑得快”的發展前景，另一方面也被一些固定性問題所困擾。

第一個老生常談的問題就是成本，2017年第四季度《中國便利店景氣指數報告》中提到，便利店店長對店租以及人工成本的上升表現出了一定的擔憂。這也不無道理，店租由房地產行業決定，而居高不下也是其常態，而人工成本的上升則是因為便利店對人工質量和數量需求的提高。

在成本上絞盡腦汁的零售行業近年來也的確在用創新不斷嘗試改善這樣的局面，但似乎都不太理想，比如無人便利店以技術替代人工也遭到了不少質疑。因為短期來看，成本是一個綜合體，要控制好它的波動顯然并非易事。

除成本問題外，不少便利店還面臨客群單一的困擾。由于便利店扎根線下，地理位置固定，所以一般做的是區域性生意，比如社區型便利店輻射面為單一社區，再者由于不少傳統便利店業態較為單一，所以更難吸引到多樣化的客群。

正是這些問題的存在，加上線上線下一體化零售改革號角的吹響，線上業務的開展成為了便利店們趨之若鶩的“理想跳板”，不少便利店巨頭開始反攻線上的流量洼地，以謀求更大的生存空間和實現長遠布局。

近日，筆者注意到京東到家宣布與全家便利店達成合作，后者在北京、上海、深圳、成都等城市的212家核心地段門店已經入駐京東到家。而其還表示，在與全家便利店合作前，7-11、羅森等國際便利店巨頭的近1000家核心地段門店也已經入駐，同時，整個京東到家平臺上目前入駐的便利店總數則接近4000家。

事實上，京東到家對零售行業玩家們的吸引力早就存在，除了國際巨頭外，國內的便利店小巨頭以及小型創新零售業態也已經紛紛擁抱了京東到家，包括永輝生活、正大優鮮、Today、全時等等。

那么，對這些連鎖便利店巨頭來說，京東到家作為一個零售賦能開放平臺，為什么能夠成為他們拓展線上業務的首選呢?其中原因，可能和京東到家對便利店的三方面賦能有關。

一、流量賦能：GMV增長3倍有余

線上流量好比線下便利店的周邊人流，是影響交易產生的根本。對便利店來說，接入線上等于掌握了新的流量金庫，曝光率會大大提升。而且，前面談到便利店客群單一的問題也能在線上化后得到很好的解決。

一個直接的利好影響就是銷量的提升。比如僅羅森重慶一地的門店，入駐京東到家的18家羅森便利店，2018年1月線上訂單額(GMV)，與上線第一個月相比增長了3倍有余。一般來說，線上流量相比線下流量更龐大、更多樣、更具購買力。這也是羅森在入駐京東到家后獲得爆發性增長的原因，而且流量賦能所帶來的銷量質變也是長期的。

此外，流量賦能的價值還體現在為便利店帶來了更有價值的消費者。數據顯示，在2016年年初就已入駐京東到家的7-11便利店今年1月份的線上銷售額同比增幅達到了400%。這足以說明，便利店在接入線上流量后獲取了更多的“高凈值”消費者，同時也使自己的客群價值得到大幅提升，形成了更穩固的用戶基礎。

二、效率賦能：10分鐘接單、1小時內即可送達

對便利店來說，效率就是在單位時間內完成的銷量多少，這可以表現為每筆交易的完成速度。效率上的賦能對便利店來說，能夠節省單筆交易時間，也就是更輕松地完成交易，而對消費者來說，則是擁有更好的體驗。

比如京東到家開發的快速揀貨系統能夠通過統計分析訂單紀錄，判斷出消費者訂購頻次較高的商品，并按商品類別設計揀貨路線，這一技術手段縮短了前期的供需匹配時間。而在配送上，京東到家更是采用物流眾包模式來進一步縮短耗時，借助高覆蓋密度保證快速響應用戶的各種需求。

效率的明顯提升往往需要多個環節的共同發力，據悉，良友便利店在接入京東到家后，不僅獲得了銷量上的明顯增長，更重要的是整個交易過程的高效性得到了充分釋放。比如在接單后10分鐘內便有配送員響應，訂單在一小時內即可完成。

三、用戶運營賦能：依據消費大數據精細化sku

傳統意義上的便利店，最像用戶運營的功能就是熟人買賣，而且絕大多數便利店并不具備運營思維，與消費者始終處在一個陌生的關系鏈上。但在消費升級時代，留住用戶比尋找用戶更重要。便利店做的是區域性生意，就更要注意與用戶培養好感情。而與用戶建立長期信任關系必然離不開商品和服務這兩大核心要素，即有消費者想要的東西和想要的速度。

對入駐京東到家的便利店巨頭們而言，用戶運營更像是一件手到擒來的事。比如全家為滿足辦公室白領的一日三餐需求，入駐京東到家的全家便利店增加了鮮食比例，為消費者提供多種自制甜品點心、快餐、日配食品等生鮮及半加工食品，并根據消費數據及時更新SKU。這樣的用戶運營策略改善是傳統線下便利店難以想象的，也表明京東到家這類平臺對用戶運營的輕車熟路。

隨之而來的，是用戶忠誠度的提升，表現在交易上則是復購率、客單價等數據的提升。數據顯示，入駐京東到家的某便利店7日復購率達到了一個非常高的水平。而支撐用戶復購率增長的直接原因就是滿意度，去年京東到家發布數據顯示永旺近一年的線上訂單的用戶滿意度達到了99%。

除了直接的增長外，便利店們在用戶運營上經驗也將得到質的提升，這對需要打持久戰的便利店們來說，可以說是一筆不可多得的寶貴財富。比如良友總裁曾表示在接入京東到家后擁有了“粉絲營銷”的概念并將落實相關運營目標。

總而言之，巨頭便利店們之所以會選擇京東到家作為合作伙伴，流量、效率、用戶運營三大方面的零售賦能顯然是直接原因，這也是全家、羅森、711等便利店經過了幾番新零售的嘗試所作出的最佳選擇。對于處在轉型期且需要大跨步向前走的弄潮兒們來說，這樣的選擇可謂正中“求變和求快”的下懷。

便利店巨頭與京東到家牽手，是同心也是共贏

便利店巨頭們愿意出走傳統場景自然是可喜可賀，而且這樣的改變同時也給予京東到家更多的可能性。就目前的布局來看，為了滿足用戶的多樣化需求，便利店+超市+水果店+烘焙美食店，共同構成了京東到家的多元化生態零售矩陣，同時24小時全覆蓋、業態、商品全覆蓋等策略也成為了這一矩陣下的“強壯肌肉”，京東到家將在本次合作得到兩方面的受益。

首先，延伸服務邊界，補充消費場景。對京東到家而言，在沃爾瑪、永輝等全國性連鎖商超入駐的同時，引入分散程度更高、單兵作戰能力較強的便利店更有利于形成線上的多元化業態。在這么多年的培養后，線上已經成為消費者重點關注的一個場景。若是還聚焦于單一的業態之上，很可能會因為忽略部分消費者的需求而缺失“民心”。

社區便利店得民心的時日最為長久，吸納到這些精兵不僅能為線上消費者提供更多的選項，也可筑起一定的壁壘，在市場競爭中處于有利地位。另外就服務范圍而言，社區便利店的價值在于距離上的優勢，他們有一定的社區用戶基礎，對京東到家來說，將便利店帶到線上便是為這些社區或周邊用戶搭建了一個新的線上入口，在便利店們的線下宣傳中，也能順勢收割到新的用戶。

所以說，京東到家與便利店們的合作延伸了自己的服務邊界，而這個延伸過程，實際上也是一種對新場景的把握，對京東到家這樣的零售賦能開放平臺而言，也是自身基因驅動的結果。

其次，滿足消費者全天候消費需求。發達城市的衡量標準是經濟，而發達零售業態的衡量標準則可以理解為“服務覆蓋”，對于扎根在一二線發達城市的便利店們來說，他們的職責就是盡“便利”之宜。

由于現代人需求產生具備隨時隨地性，所以7-11等多家便利店巨頭部分門店也具有提供24小時服務的功能。那么結合京東到家平臺下的眾包物流基礎，比如400多萬達達騎士以及物流調控系統等，則可產生一定的化學反應。一方面，400萬達達騎士覆蓋密度高，具備24小時配送響應能力;另一方面，京東到家的物流系統也具備足夠的調控能力，能夠有效調節不同時間的配送需求。

這就意味著，京東到家能借助這些便利店間接實現24小時配送服務，滿足了用戶全天候、全時段的消費需求，對線上用戶來說也是一種潛在的服務增值。

不論是業態上的完善，還是服務上的延展，便利店巨頭們與京東到家的牽手都是一次建立在各自需求上的共贏。在這場共贏背后，京東到家作為零售賦能開放平臺已經在便利店巨頭們的簇擁下展示了十足的魅力，那么在零售行業風云變幻的年代，京東到家又會爆發何種潛力?是延續巨頭收割者的輝煌，還是成為改寫便利店新零售史的一員?

京東到家的掌舵者之路：新紅利、新壁壘

2018年，零售行業依舊會延續線上線下相互滲透的趨勢。一是因為線上巨頭們裹挾大量用戶下沉到線下，比如京東阿里的新便利店計劃，甚至是騰訊對零售業的虎視眈眈等;二是因為線下零售參與者搭上技術快車并加速向線上靠攏，比如沃爾瑪、永輝、家樂福等傳統商超的新零售改革。

雖然大家的目的有所不同，巨頭好戰，分食決心強烈;中小零售玩家只求能在風雨中活的更久;觀望者則想借技術、資金等力量攪動新零售這潭活水，從而造出屬于自己的一方天地……

變數依舊，于京東到家而言，便利店巨頭們的聚集顯然是一個很好的開始。當零售業在各方改革力量的推動下，京東到家也許會走上一條人人都羨慕的康莊大道。

首先是基于中國零售行業良好的發展勢態，便利店巨頭們與京東到家的優勢互補，會形成一個持續相互輸血的合作關系。一是便利店向京東到家輸送數據與場景，二是京東到家向便利店輸送基礎設施與用戶需求。在這樣的關系之下，京東到家也能從線下零售業態的增長中持續獲益，收割到新的紅利。

其次是京東到家對線下零售業的磁力效應變強，獲得更多的線下接口。羅森和7-11們對京東到家形成一致的共識簡單可以概括為“線上增長的強力推動者”。巨頭嗅覺敏銳，中小玩家們自然也會及時跟進，而京東到家在物流上的優勢，比如400萬達達配送員，就會成為他們的一顆大樹，那么京東到家就有可能成為傳統零售業的線上大本營，這不僅是一種馬太效應，更會幫助其形成長期的壁壘優勢。

作為線上流量的控制者，京東到家始終擁有消費者這座金庫。當線下零售者們成功登上京東到家這艘大船時，零售的改革可能也會告一段落，而新的征程將由大家共同創造，不管京東到家屆時掌舵去向何方，零售業的升級與質變已經成熟，我們有理由相信這艘大船會駛得更遠。

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